Dasar-dasar Manajemen

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya, kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Mengelola rancangan organisasi” ini dengan baik meskipun masih banyak kekurangan didalamnya. Dan pada kesempatan ini, kami ingin menyampaikan ucapan terima kasih kami kepada semua pihak yang telah membimbing, membantu, dan mendorong dalam pembuatan makalah ini.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna bagi para pembaca, khususnya bagi kami sendiri  dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita mengenai landasan dan kedudukan akhlak di dalam islam. Dan kami juga sepenuhnya menyadari bahwa makalah ini memang masih sangat jauh dari kesempurnaan. Oleh sebab itu, kami berharapkan adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang nantinya, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa adanya saran yang membangun. Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat dan inspirasi bagi para pembaca.

                                                                        Bandung, 1 November 2015

Penyusun

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................i

DAFTAR ISI...........................................................................................................ii

BAB 1 PENDAHULUAN.....................................................................................1

A.  Latar Belakang ............................................................................................1

B.   Rumusan Masalah .......................................................................................2

C.   Maksud dan Tujuan .....................................................................................2

D.  Manfaat........................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................3

1.      Sifat rancangan organisasi..........................................................................3

2.      Prespektif universal pada rancangan organisasi..........................................4

A.  Model Birokratis...................................................................................4

B.  Model Perilaku......................................................................................6

3.      Pengaruh situsional terhadap rancangan organisasi ..................................9

A.  Teknologi Inti......................................................................................10

B.  Lingkungan..........................................................................................12

C.  Ukuran organisasi................................................................................13

D.  Siklus Hisdup Organisasi....................................................................14

4.      Strategi dan rancangan organisasi.............................................................14

A.  Strategi tingkat korporasi....................................................................15

B.  Strategi tingkat bisnis..........................................................................15

C.  Fungsi organisasional..........................................................................17

5.      Bentuk dasar dari rancangan organisasi....................................................18

A.  Rancangan Fungsional (Bentuk-U).....................................................18

B.  Rancangan Konglomerat (Bentu-H)...................................................19

C.  Rancangan Divisional (Bentuk-M).....................................................20

D.  Rancangan Mtariks.............................................................................21

E.   Rancangan Hibrida..............................................................................23

6.      Persoalan-persoalan yang muncul dalam rancangan organisasi...............24

A.    Organisasi Tim..............................................................................24

B.     Organisasi Virtual.........................................................................24

C.     Organisasi Pembelajaran...............................................................25

D.    Persoalan dalam Rancangan organisai internasional ..................26

BAB III PENUTUP.............................................................................................27

A.  Kesimpulan................................................................................................27

B.   Saran ..........................................................................................................27

DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................28

BAB I

PENDAHULUAN

A.      Latar Belakang

Pada era modern seperti sekarang ini, setiap organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan zaman yang selalu berubah – ubah agar dapat terus unggul dalam persaingan dengan organisasi lain. Dengan adanya tuntutan tersebut, suatu organisasi harus memiliki suatu rancangan organisasi yang benar dan tepat.

Rancangan organisasi itu sendiri merupakan keseluruhan rangkaian dari elemen struktural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara total. Organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak pernah selesai.Oleh karena itu, dalam makalah ini penulis mendeskripsikan sifat, perspektif universal, pengaruh situasional, strategi bentuk dasar, serta persoalan-persoalan yang muncul dalam rancangan organisasi sebagai salah satu referensi dalam mengelola rancangan organisasi.

Hasil yang kurang memuaskan dalam melakukan perubahan organisasi menimbulkansuatu rasa ingin tahu, apakah ada sesuatu yang kurang tepat dalam pemahaman organisasi selama ini? Mungkin diperlukan suatu pandangan baru dalam mengelola rancangan organisasi dalam era perubahan ini.

B.       Rumusan Masalah

Adapun masalah-masalah yang akan dijadikan objek pembahasan dari makalah ini adalah sebagai berikut :

1.    Apakah yang dimaksud denganrancangan organisasi?

2.    Bagaimanakah Prospektif universal pada rancangan organisasi?

3.    Bagaimanakah pandangan situsional terhadap rancangan organisasi?

4.    Apa sajakah stategi dan rancangan organisasi?

5.    Apa sajakah bentuk dasar dari rancangan organisasi?

6.    Apa sajakah persoalan-persoalan yang muncul dalam rancangan organisasi?

C.      Maksud dan Tujuan

1)        Mendeskripsikan sifat dasar dari rancangan dari organisasi

2)        Mengidentifikasikan dan menjelaskan dua prespektif universal dasar dari rancangan organisasi

3)        Mampu mengidentifikasikan dan menjelaskan beberapa pengaruh situasioal dari rancangan organisasi

4)        Membahas bagaimana suatu segi organisasi dan rancanganya saling berhubungan

5)        Mendeskripsikan bentuk dasar dari rancangan organisasi yang mengkarakterterisasi banyak organisasi

6)        Mendeskripsikan persoalan yang timbul dalam rancangan organisasi.

D.   Manfaat

Makalah ini dibuat agar penulis dan para pembaca bisa lebih mengerti dan memahami bagaimana  cara mengelola dan merancang organisasi dengan baik dan benar dan Selain itu, diharapkan kedepannya setelah mengetahui agardapat diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari

BAB II

PEMBAHASAN

1.        Sifat Rancangan Organisasi

Rancangan Organisasi(Organization design)  adalah keseluruhan rangkaian dari elemen structural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara total. Oleh karena itu, rancangan  organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak pernah selesai. Maka seharusnya menyadari bahwa rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangatlah kompleks. Ketika kita membahas rancangan organisasi, ingat dua titik yang penting.

Ada dua titik penting dalam rancangan organisasi yaitu :

a.       Organisasi tidak dirancang dan kemudian di tinggalkan utuh. Sebagian besar organisasi berubah hampir secara kontinu sebagai akibat dari faktor-faktor seperti situasi dan orang

b.      Rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan variasi sehingga mendeskripsikan mereka tidak dapat dapat dilakukan dalam suatu penjelasan yang lengkap dan penuh

Rancangan organisasi merupakan suatu proses yang kompleks dan terus berubah. Kita ambil contoh apa yang yang tampak pada organisasi yang sederhana seperti Tim Basbol Braves. Tim manajemen braves harus menciptakan struktur yang bekerja dengan baik bagi timnya sendiri. Mereka juga harus memasukkan sistem sistem manajemen stadium, operasi liga kecil, fungsi kontak media, kelompok lisensi, dan beragam aktivitas lainya. Rancangan yang mereka gunakan berbeda dari semua tim olah raga lainya, demikian juga dari semua organisasi secara umum manajer seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses berkelanjutan yang tidak pernah selesai. Merka seharusnya menyadari bahwa rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangatlah kompleks.

2.        Perspektif  Universal pada Rancangan Organisasi

Untuk memecahkan masalah manajemen dapat menggunakan dua pendekatan yaitu pendekatan kontinjensi dan pendekatan universal. Pendekatan kontinjensi menjelaskan bahwa perilaku manajerial yang sesuai dengan suatu situasi tertentu tergantung pada elemen unik dalam situasi tersebut sedangkan pendekatan  Universal berusaha untuk mengidentifikasikan suatu cara terbaik untuk mengelola organisasi. Ingat! misalnya, bahwa prespektif universal berusaha untuk mengidentifikasikan

Fondasi untuk pemikiran kontemporer mengenai rancangan organisasi dapat ditelusuri kembali kedalam dua prespektif universal yaitu: model birokratis dan model perilaku.

A.       Model Birokratis

Max Weber seorang sosiologis jerman yang berpengaruh merupakan seorang pelopor dari teori organisasi klasik. Inti dari  tulisan weber adalah model birokratis dari organisasi. Perspektif  Weberian menyebutkan bahwa birokrasi (bureaucracy) adalah model rancangan organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas yang sah dan formal. Banyak orang yang mengasosiasikan birokrasi dengan “benang merah”, kekakuan, dan pelemparan tanggung jawab. Sebagai contoh berapa kali anda mendengar orang yang merujuk dengan sifat menuduh pada “Birokrasi faderal”? dan banyak manajer Amerika Serikat percaya bahwa birokrasi di pemerintahan jepang merupakan penghalang utama bagi kemampuan perusahaan amerika serikat untuk melakukan bisnis disana.

 Weber memandang bentuk birokrasi dari organisasi sebagai logis, rasoinal, dan efisien. Dia menawarkan model tersebut sebagai kerangka kerja di mana semua organisasi seharusnya mencari suatu cara terbaik untuk melakukan berbagai hal. Menurut Weber, birokrasi yang ideal menunjukkan lima karakteristik  dasar:

a.  Organisasi seharusnya menerapkan pembagian tanaga kerja yang berbeda, dan setiap posisi seharusnya diisi oleh seorang ahli.

b.  Organisasi seharusnya mengembangkan rangkaian peraturan yang konsisten untuk memastikan bahwa kinerja tugas seragam.

c.  Organisasi seharusnya menentukan hierarki posisi atau jabatan yang menciptakan rantai komando dari puncak organisasi ke dasar organisasi.

d.  Manajer seharusnya melakukan  bisnis dengan cara yang tidak personal dan mempertahankan jarak sosial antara mereka sendiri dengan bawahan mereka.

e.  Penerimaan tenaga kerja dan kemajuan karir dalam organisasi seharusnya didasarkan pada kecakapan teknis, dan karyawan seharusnya dilindungi dari pemecatan secara sewenang-wenang.

Kekuatan utama dari model birokrasi adalah:

ü bahwa beberapa elemennya (seperti ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan berdasarkan keahlian) pada kenyataannya, sering meningkatkan efisiensi.

ü Birokrasi juga membantu mencegah diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan) dan membuat prosedur dan praktek menjadi lebih jelas bagi semua orang.

kerugiannya dari model birokrasi adalah:

ü  model birokrasi menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan, birokrasi juga sering kali menghasilkan keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam organisasi.

Model birokrasi dari rancangan organisasi bergantung pada logika, rasionalisme dan prosedur yang efisien. Banyak organisasi yang berusaha untuk menstandarisasiaturan dan prosedur ini dengan menciptakan formulir- formulir untuk digunakan orang ketika ketika melakukan tindakan atau meminta persetujuan.

Mungkin contoh terbaik dari birokrasi pada saat ini adalah agen pemerintahan dan Universitas. Renungkanlah, misalnya langkah-langkah yang harus anda lalui dan formulir-formulir yang harus anda isi untuk memasuki universitas, meminta asrama, mendaftar setiap semester, mengubah jurusan menyerahkan rencana kelulusan. Alasan prosedur-prosedur tersebut di perlukan adalah bahwa universitas menangani sejumlah besar orang yang harus di perlakukan sama dan adil.  oleh karena itu, aturan, peraturan, dan prosedur operasi standar diperlukan. Serikat tenaga kerja yang besar juga biasanya diorganisasikan sebagai birokrasi. Beberapa birokrasi, seperti U.S. Postal Service, berusaha untuk menggambarkan diri mereka sendiri sebagai badan yang tidak terlalu meanisk dan tidak personal. Strategi jasa pos adalah menjadi lebih berorientasi terhadap pelayanan sebagai cara untuk melawan pesaing seperti Federal Express dan UPS.

B.        Model Perilaku

Model Perilaku (Behavioural model) adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian mengenai proses interpersonal.

Rensis Linkert adalah seorang peneliti manajemen mempelajari beberapa organisasi besar untuk menentukan apa yang membuat beberapa organisasi lebih efektif dari organisasi lainya. Kemudian Linkert mengembangkan kerangka kerja yang mengkarakterisasi organisasi dalam konteks delapan proses penting dengan mengimplementasikan model birokratis dan perilaku: (kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan , penetapan tujuan, pengendalian, dan tujuan kinerja).

Keunggulan dari model perilaku yaitu:

ü Penekanan pada perilaku manusiadengan memperhatikan nilai penting dari karyawan organisasi

Kelemahan dari model perilaku yaitu:

ü  Hanya berpendapat hanya terdapat satu cara terbaik untuk merancang organisasi.

Model Perilaku mengidentifikasikan dua jenis rancangan organisasi yang ekstrem yang disebut Sistem 1 dan Sistem 4. Kedua rancangan tersebut berbeda dalam delapan proses fundamental. Rancangan Sistem 1 dalam beberapa hal dianggap lebih kaku dan tidak fleksibel.

Adapun perbandingannya adalah sebagai berikut:

a.         Organisasi Sistem 1

    Proses kepemimpinan tidak mencakup kepercayaan dan kerahasiaan. Bawahan tidak merasa bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan atasan mereka, yang sebaliknya tidak meminta ide dan opini mereka.

    Proses motivasional membuka jalan hanya bagi motif fisik, keamanan, dan ekonomi, melalui penggunaan ketakutan dan sangsi. Sikap yang tidak menyenangkan terhadap organisasi muncul di antara karyawan.

    Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung untuk terganggu, tidak akurat, dan di pandang dengan curiga oleh bawahan.

    Proses interaksi tertutup dan dibatasi. Pendapat bawahan kurang diperhatikan dalam menentukan tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

    Proses keputusan hanya muncul pada puncak organisasi; relatif tersentralisasi.

    Proses penetapan tujuan dilokasikan pada puncak organisasi; tidak memberi kesempatan akan partisipasi kelompok.

    Proses pengendalian tersentralisasi dan menekankan pada perbaikan dari tuduhan kesalahan.

    Tujuan kinerja adalah rendah dan secara pasif dicari oleh manajer yang tidak membuat komitmen untuk mengembangkan sumber daya manusia dari organisasi.

b.      Organisasi Sistem 4

    Proses kepemimpinan meliputi kerahasiaan dan kepercayaan yang dipersepsikan antara atasan dan bawahan dalam semua hal. Bawahan merasa bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan atasan mereka yang juga meminta ide dan opini mereka.

    Proses motivasional membuka jalan bagi serangkaian penuh motif melalui metode partisipasi. Sikap mendukung organisasi dan tujuannya.

    Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas melalui organisasi ke atas, ke bawah, dan lateral. Informasi akurat dan tidak terganggu.

    Proses interaksi terbuka dan ekstensif. Baik atasan maupun bawahan mampu mempengaruhi tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

   Proses keputusan muncul di semua tingkat melalui proses kelompok; relatif terdesentralisasi.

    Proses penetapan tujuan mendorong partisipasi kelompok dalam menetapkan objektif yang tinggi, namun realistis.

    Proses pengendalian tersebar di sepanjang organisasi dan menekankan pengendalian sendiri dan pemecahan masalah.

    Tujuan kinerja adalah tinggi dan secara aktif dicari oleh atasan yang mengenali kebutuhan untuk membuat suatu komitmen penuh untuk mengembangkan, melalui pelatihan, sumber daya manusia dalam organisasi.

Kekuatan model ini adalah penekanan pada perilaku manusia dengan memperhatikan nilai penting dari karyawan organisasi. Sedangkan kelemahannya adalah pendekatan perilaku juga berpendapat bahwa hanya terdapat satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu Sistem 4. Seperti yang kita lihat, bukti menyatakan dengan dengan kuat bahwa tidak terdapat satu pun pendekatan terbaik terhadap rancangan organisasi. Apa yang berlaku untuk satu organisasi mungkin tidak berlaku untuk organisasi lain, dan apa yang berlaku untuk satu organisasi mungkin berubah dengan berubahnya situasi organisasi tersebut. Oleh karena itu, model universal seperti seperti birokrasi dan sistem 4 telah secara luas digantikan oleh model yang lebih baru yang memperhitungkan faktor-faktor kontihensi. Di bagian berikutnya, kami mengidentifikasikan beberapa faktor yang membantu menentukan rancangan organisasi terbaik untuk suatu situasi tertentu.

Manajer seharusnya memahami konsep dasar yang melekat pada model birokrasi dan perilaku dari rancangan organisasi. Sementara menghargai kekuatan dan kelemahan mereka, mereka seharusnya juga ingat bahwa model universal tidak benar-benar dapat di terapkan pada organisasi saat ini.

3.        Pengaruh Situasional pada Rancangan Organisasi

Pandangan Situasional terhadap rancangan organisasi (situasional view of organization design) berdasarkan asumsi bahwa rancangan optimal untuk setiap organisasi bergantung pada serangkaian faktor situasional yang relevan. Yaitu faktor situsionalmemainkan suatu peran dalam menentukan rancangan organisasi terbaik untuk suatu situasi kusus. Dunia manajemen mendeskripsikan bagaimana faktor situsional dapat mempengaruhi rancangan organisasi di DaimlerChryler. Empat faktor situsional dasar-teknologi inti, lingkungan, ukuran organisasi, dan siklus hidup organisasi-dibahas di sini. Satu faktor situsional lainya yaitu strategi, dibahas di bagian berikutnya.

Empat  faktor situasional dasar, yaitu:

a.       Teknologi Inti

Teknologi (Technology) adalah proses konversi yang digunakan untuk mengubah input (seperti bahan baku dan informasi) menjadi output (seperti produk atau jasa). Sebagian besar organisasi menggunakan beberapa teknologi, Akan tetapi teknologi organisasi yang paling penting adalah Teknologi Inti (core Technology). Walaupun sebagian besar orang memvisualkan jalur perakitan dan mesin-mesin ketika mereka memikirkan teknologi, istilah tersebut jug dapat di aplikasikan pada organisasi jasa . sebagai contoh, perusahaan broker seperti Dean Witter menggunakan teknologi untuk mengubah investasi uang menjadi laba dengan cara yang sama seperti Union Carbide menggunakan sumber daya alam untuk membuat produk kimia.

Hubungan antar  teknologi dan rancangan organisasi pertama kali ditemukan oleh Joan Woodward. Joan Woodward mempelajari seratus perusahaan manufuktur si selatan inggris. Dia menggumpulkan organisasi mengenai hal-hal seperti sejarah dari setiap orhanisasi, proses manufakturnya, formulir dan prosedurnya, serta performansi keuanganya. Woodward mengharapkan untuk menemukan suatu hubungan antara ukuran organisasi dan rancanganya, akan tetapi hubungan semacam itu tidak muncul. Dan sebagai hasilnya dia mulai mencari penjelasan lain untuk perbedaan-perbedaan tersebut. Penelitian dengan seksama terhadap perusahan-perusahaan yang menjadi sampelnya mengarahkanya, untuk menyadari adanya suatu hubungan potensi antara teknologi dan rancangan organisasi. Analisis tindak lanjut tersebut mula-mula muncul mengarahkan woodward untuk mengklasifikasikan organisasi menurut teknologi mereka.Tiga bentuk dasar dari teknologi diidentifikasikan oleh Woodward:

    Teknologi unit atau batch kecil, yaitu produk dibuat sesuai dengan spesifikasi konsumen atau diproduksi dengan kuantitas kecil. Contoh: Toko Percetakan seperti Kenko’s (Alat Tulis Perusahaan)

    Teknologi produksi massal atau batch, yaitu produk dibuat dalam jalur perakitan dengan mengombinasikan bagian-bagian komponen menjadi bagian lain atau produk jadi. Contoh: Perusahan Elektronik Philips

    Teknologi proses kontinu, yaitu bahan baku mentah diubah menjadi suatu produk jadi melalui serangkaian mesin atau proses transformasi. Contoh: Penyulingan Minyak seperti Exxon dan Shell

Bentuk teknologi tersebut disebutkan dalam urutan tingkat kompleksitas yang diasumsikan, yaitu teknologi unit atau batch kecil dianggap sebagai yang paling tidak kompleks dan teknologi proses kontinu dianggap paling kompleks. Woodward menemukan bahwa konfigurasi yang berbeda dari rancangan organisasi dihubungkan dengan masing-masing teknologi.

Ketika teknologi menjadi lebih kompleks dalam sampel woodward, jumlah tingkat manajemen meningkat (yaitu organisasi menjadi lebih tinggi). Rentang manajemen eksekutif juga meningkat, demikian juga dengan ukuran yang relatif dari komponen staffnya. Akan tetapi, rentang manajemen pengawasan mula-mula meningkat dan kemudian menurun ketika teknologi menjadi lebih kompleks terutama karena banyak pekerjaan pada teknologi proses kontinu adalah otomatis. Lebih sedikit pekerja yang diperlukan akan tetapi keahlian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut meningkat. Temuan-temuan ini konsisten dengan pembahasan mengenai tentang manajemen di BAB 11 semakin kompleks pekerjaan, seharusnya rentangmanajemen semakin sempit.

Pada tingkat analisis yang lebih umum,Woodward menentukan bahwa kedua bentuk yang berlawanan (unit atau kecil dan proses kontinu) cenderung utuk serupa dengan organisasi Sistem 4 Likert, sementara organisasi rentang menengah (kumpulan besar atau produksi massal) menyerupai birokratis atau Sistem 1. Woodward juga menemukan bahwa keberhasilan organisasi berhubungan dengan sejauh mana organisasi mengikuti pola tertentu.sebagai contoh, organisasi proses kontinu yang berhasil cenderung untuk menyerupai organisasi sistem 4, sementara perusahaan yang kurang berhasil dengan teknologi yang sama kurang menyerupai organisasi sistem 4. Oleh karena itu, teknologi tampak memainkan peran yang penting dalam dalam menentukan rancangan organisasi. Dengan semakin beragam dan kompleksnya teknologi dimasa mendatang, manajer harus menjadi lebih lebih waspada akan dampak teknologi pada rancangan organisasi.

b.     Lingkungan

Elemen lingkungan dan rancangan organisasi secara spesifik berhubungan dengan sejumlah cara. Langkah pertama adalah mengidentifikasikan dua bentuk lingkungan organisasi yang saling berlawanan; stabil (lingkungan yang relatif tetap konstan selama berlalunya waktu) dan tidak stabil (merupakan subjek dari ketidakpastian dan perubahan yang cepat). Organisasi di lingkungan yang stabil memiliki jenis rancangan yang berbeda dari organisasi di lingkungan yang tidak stabil. Dua jenis rancangan yang muncul adalah:

    Organisasi mekanistik

Yaitu serupa dengan model birokratis atau sistem 1. Paling sering ditemukan di lingkungan yang stabil. Bebas dari ketidakpastian, organisasi membuat struktur aktivitasnya dalam cara yang dapat diramalkan dengan menggunakan aturan, pekerjaan yang terspesialisasi, dan otoritas yang tersentralisasi.

    Organisasi organik

Yitu model rancangan organisasi yang sangat fleksibel dan informal. Paling sering ditemukan pada lingkungan yang tidak stabil dan tidak dapat diramalkan, dimana perubahan yang konstan dan ketidakpastian biasanya menentukan tingkat aliran dan fleksibilitas yang lebih tinggi.

Ide-ide ini diperluas di Ameri Serikat oleh Paul J. Lawrence dan Jay W. Lorsch. Mereka setuju bahwa faktor-faktor lingkungan mempengaruhi rancangan organisasi tapi percaya bahwa pengaruh tersebut bervariasi antara unit yang berbeda pada organisasi yang sama. Pada kenyataanya, meramalkan bahwa setiap unit organisasional memiliki unitnya sendiri dan merespon dengan perkembangan atribut unik. Lawrence dan losarch menyatakan bahwa organisasi dapat dikarakteristikan dalam dua dimensi utama.

Salah satu dari dimensi tersebut, difererensiasi (differentation) adalah sejauh mana organisasi dapat dipecah menjadi sub unit. Perusahaan dengan banyak sub unit sangat terdiferensiasi, perusahaan dengan beberapa sub unit memiliki tingkat diferensiasi yang rendah.  Dimensi yang kedua, integrasi (integration) adalah tingkatan dimana berbagai sub unit harus bekerja sama dalam cara terkoordinasasi. Sebagai contoh, jika setiap unit bersaing dalam pasar yang berbeda dan memilik fasilitas produksinya sendiri, unit tersebut mungkin memerlukan integrasi yang sedikit dengan unit lainya. Lawrence dan loresh beralasan bahwa tingkat diferensiasi dan integrasi yang diperlukan oleh organisasi tergantung pada stabilitas lingkungan yang dihadapi oleh sub unit.

c.   Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi juga merupakan faktor lain yang mempengaruhi rancanganya, ukuran organisasi dapat di defisinikan sebagai jumlah total dari karyawan perusahaan atau ekuivalen dengan karyawan. Tim peneliti di University of Aston di Birmingham, Inggris mengungkapkan bahwa teknologi pada kenyataanya mempengaruhi variabel stuktural dalam perusahaan kecil, mungkin karena semua aktivitas mereka cenderung untuk terpusat di sekitar teknologi intinya. Akan tetapi, pada perusahaan besar, hubungan teknologi- rancangan yang kuat terputus, sebagian besar karena teknologi bukan merupakan sentral dari aktivitas yang berkelanjutan dalam organisasi besar. Penelitian Aston menghasilkan sejumlah generalisasi dasar. Ketika dibandingkan dengan organisasi kecil, organisasi besar cenderung di karakterisasi oleh tingkat spesialisasi pekerjaan yang tinggi, semakin banyak prosedur operasional, semakin banyak aturan, semakin banyak peraturan, dan suatu tingkat desentralisasi yang lebih tinggi.

d.    Siklus Hidup Organisasi

Walau tidak ada pola yang konsisten yang selalu menjelaskan perubahan dalam ukuran, banyak organisasi mengalami kemajuan melalui empat tahap siklus hidup organisasi (organizational life cycle). siklus hidup organisasi Merupakan pengembangan dimana organisasi berevolusi ketika organisasi tumbuh dan matang; terdiri dari 4 tahap, yaitu:

1.         Kelahiran (birth) dari organisasi

2.         Masa kanak – kanak (youth) dikarakterisasi oleh pertumbuhan dan ekspansi dari sumber-sumber daya organisasi.

3.         Masa pertengahan (midlife) adalah suatu periode dari pertumbuhan gradual berevolusi pada akhirnya menuju stabilitas.

4.         Kematangan (maturity) adalah periode stabilitas, pada akhirnya berevolusi menjadi penurunan.

Secara umum, ketika suatu organisasi melalui suatu tahap ke tahap berikutnya, organisasi menjadi lebih besar, menjadi mekanistik, dan menjadi lebih terdesentralisasi.

Manajer seharusnya ingat bahwa rancangan organisasi tidak statis atau universal. Oleh karena itu penting bagi mereka untuk memahami bagaimana faktor-faktor situasional seperti lingkungan teknologi, ukuran organisasi, dan siklus hidup organisasi seharusnya dipertimbangkan ketika merancang suatu organisasi.

4.        Strategi dan Rancangan Organisasi

Determinan penting lain rancangan organisasi adalah strategi yang diadopsi oleh manajer puncaknya. Secara umum, strategi korporasi maupun strategi bisnis mempengaruhi rancangan organisasi. Fungsi organisasi dasar seperti keuangan dan pemasarn juga dapat mempengaruhi rancangan organisasi dalam beberapa kasus yang terdiri dari:

a.    Strategi Tingkat Korporasi

Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi korporasi harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer ditingkat korporasi perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan keputusan yang diberikan kepada kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi) berapa banyak eksekutif tingkat korporasi yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen) dan informasi apa, jika ada, yang dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan koordinasi).Organisasi dapat menerapkan berbagai stategi tingkat korporasi. Sebagian pilihanya akan menentukan jenis rancangan apa yang efektif. Sebagai contoh perusahaan yang menggunakan stategi produk tunggal bergantung pada departementalisasi fungsional dan dapat menggunakan rancangan mekanistik. Jika diversifikasi yang berhubungan ataupun yang tidak berhubungan di gunakan untuk mendorong pertumbuhan, manager perlu memutuskan bagaimana mengatur berbagai unit dalam payung organisasi. Sebagai contoh jika perusahaan menggunakan diversivikasi yang berhubungan, maka perlu terdapat tingkat koordinasi yang tinggi diantara berbagai unit untuk memanfaatkan peluang dan sinergi yang melekat dalam stategi tersebut.Di pihak lain, perusahaan mengunakan diversifikasi yang tidak berhubungan lebih mungkin untuk tidak bergantung pada sistem pelaporan hirarki yang kuatpada sehingga menejer korporasi dapat memonitor dengan lebih baik perfomansi dari unit induvidual dalam perusahaan.

b.   Strategi Tingkat Bisnis

Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender, misalnya, lebih mungkin untuk berbentuk bertingkat dan tersentralisasi. Strategi persaingan generik juga dapat mempengaruhi rancangan organisasi. Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi, misalnya, mungkin akan  menstruktur departemennya sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendefinisikan produknya (misalkan, pemasaran dalam kasus citra manufaktur dalam kasus kwalitas) lebih mungkin untuk berbentuk bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departementalisasi.Dengan rentang manajemen yang lebih luas, organisasi berusaha untuk menjadi sangat fleksibel dan beradaptasi dengan pendekatanya dalam melakukan bisnis. Bisnis yang menggunakan stategi penganalisis lebih mungkin untuk memiliki rancangan organisasi yang berbeda di antara kedua ekstrem tersebut ( mungkin sebagai suatu organisasi sistem 2 atau sistem 3 ). Dengan kenyataan bahwa suatu pereaksi pada intinya adalah kegagalan strategi, dianggap strategi tidak secara logisberhubungan dengan rancanganya. Stategi persaingan generik juga dapat mempengaruhi rancangan organisasi . Perusahaan yang menggunakan stategi diferensasiasi, misalnya mungkin akanmenstruktur departemenya sehingga bisa digunakan sebagai dasar dasar untuk mendiferensasikan produknya ( misalkan pemasaran dalam kasus citra, manufaktur dalam kasus kualitas). Strategi kepemimpinanbiaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efiensi dan pengendalian .Oleh karena itu,perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk mengendalikan biaya. Dalam perusahaan yang menggunakan stategi fokus mungkin merancang dirinya sendiri di seitar arah fokusnya (misalkan departemen talisasi lokasi jika perusahaan memfokuskan kelompok konsumen).

Oleh karena itu perusahaan mungkin secara umum akan mengikuti pendekatan birokratis terhadap rancangan organisasi. Sebaliknya, jenis organisasi prospektor lebih mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi. Memiliki rentang manajemen dan mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departemenalisasi yang sempit

Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi kepemimpinan biaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian. Oleh karena itu, perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk mengendalikan biaya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya sendiri disekitar arah fokusnya.

c.     Fungsi Organisasional

Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin berada dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.Jika strategi produksi mengiinkan manufaktur dilokasi yang berbeda, pengaturan rancangan organisasi perlu memperhitungkan penyebaran geografis tersebut. Strategi sumber daya manusia mungkin menginginkan tingkat desentralisasi yang lebih besar atau lebih rendah dalam organisasi. Dan Jika strategi pemasaran perusahaan memerlukan pemasaran dan promosi yang agresif, departemen yang terpisah mungkin di perlukan untuk iklan, penjualan langsung, dan promosi. Jika strategi keuangan mengiginkanya mengiginkan hutang yang rendah, perusahaan mungkin hanya memerlukan departemen keuangan yang kecil. Jika strategi produksi menginginkan manufaktur di lokasi yang berbeda, pengaturan rancangan organisasi perlu memperhitungkan penyebaran geografis tersebut. Strategi sumber daya manusia mungkin menginginkan tingkat desentralisasi yang lebih besar atau yang lebih rendah sebagai cara untuk meningkatkan keahlian manajer baru pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Dan strategi penelitian dan penhembangan menginginkan berbagai rancangan untuk mengelola fungsi penelitian dan pengembangan, misalnya mungkin memerlukan unit yang terpisah dari seorang wakil presiden yang bertanggung jawab. Komitmen yang lebih sedikit terhadap penelitian dan pengembangan mungkin dapat di capai hanya dengan seorang direktur dan staf kecil. Strategi juga merupakan faktor yang penting dalam menentukan rancangan terbaik suatu organisasi tertentu. Oleh karena itu, manager seharusnya memahami dengan jelas baik strategi korporas, bisnis dan strategi fungsional mereka dan bagaimana strategi tersebut mempengaruhi rancangan organisasi yang paling baik untuk situasi tersebut.

5.  Bentuk Dasar dari Rancangan Organisasi

Sebagian besar rancangan berada pada satu dari empat kategori dasar. Dan yang lainya hanya merupakan gabungan yang didasarkan atas dua atau lebih bentuk dasar.

A.      Rancangan Fungsional (Bentuk-U)

Rancangan Fungsional (Bentuk-U) merupakan pengaturan organisasi yang didasarkan pada pendekatan fungsional terhadap departementalisasi seperti yang dijelaskan pada bab 11. Rancangan ini telah dinamakan bentuk-U (U-form) (singkatan dari initer) oleh ahli ekonomi Oliver E. Williamson. Agar organisasi beroprasi efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi yang signifikan antarorganisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan tanggung jawab dari CEO dan anggota manajemen senior. Secara umum, pendekatan ini memiliki kelebihan dan kelemahan dasar yang dimiliki oleh departementalisasi fungsional. Di lain pihak, pendekatan ini juga mengutamakan fokus terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasi dan cenderung untuk beroperasi secara sentralisasi. Anggota dan unit dalam organisasi dikelompokkan menjadi departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi. Agar organisasi beroperasi dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi yang signifikan antara organisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen senior.

Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi secara sentralistis. Contoh WD-40 Company (minyak pelumas)

B.       Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)

Rancangan konglomerat(conglomerate design) digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang tidak berhubungan. Oleh karena itu, rancangan bentuk –H (H-form design) pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari verivikasi yang tidak berhubungan. (H dalam istilah ini merupakan singkatan dari “holding”). Pendekatan ini didasarkan pada bentuk produk dari departementalisasi. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh seorang manajer umum yang bertanggung jawab atas laba atau ruginya. Pada setiap manajer umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya.  Dalam organisasi bentuk-H, seorang staf perusahaan biasanya mengevaluasi performansi dari setiap bisnis, mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan, dan mengambil keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis kekurangan mendasar dari rancangan bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan tidak saling berhubungan. Manajer biasanya menemukan bahwa membandingkan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitas di sejumlah besar operasi yang berbeda itu sulit.

 Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari difesifikasi yang tidak berhubungan. Setiap  bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh seorang manajer umum yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H, seorang staf perusahaan biasanya mengevaluasi performansi dari setiap bisnis, mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan dan mengambil keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis. Kekurangan mendasar dari rancangan bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan tidak saling berhubungan. Contoh: General Electrik (mesin pesawat udara), peralatan rumah tangga, siaran, jasa keuangan, plastik dsb)

C.Rancangan Divisional (Bentuk-M)

Dalam rancangan divisional yang menjadi semakin populer, bentuk produk dari organisasi juga digunakan akan tetapi, berlawanan dengan rancangan bentuk-H, divisi-divisi yang ada saling berhubungan. Oleh karena itu, rancangan divisional (divisional design), atau bentuk-M (M-form) (singkatan dari “multidivisional”), didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang berhubungan yang beroprasi dalam kerangka kerja organisasi. Yang lebih besar. Rancangan ini dihasilkan dari strategi diverivikasi yang berhubungan.  Peluang dalam koordinasi dan membagi sumber daya menyajikan satu dari keuntungan besar dari rancangan betuk-M. Oleh karena itu, seorang pembeli dapat memeriksa seluruh jalur produk suatu manufaktur, membeli beberapa rancangan untuk jaringan the Limited, lainnya untuk Express, dan masih yang lainnya untuk Lerner New york. Persaingan yang sehat antar divisi untuk mendapatkan sumber daya dapat meningkatkan efektivitas, akan tetapi kerja sama juga harus diingkatkan. Penelitian menyebutkan bahwa organisasi bentuk-M yang dapat mencapai dan mempertahankan keseimbangan ini akan melampaui organisasi besar berbentuk-U dan bentuk-H.

Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang berhubungan yang beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan ini dihasilkan dari strategi diveersifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat terdesentralisasi hingga ketingkat divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi. Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer umum dan beroperasi dengan otonomi yang rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan aktivitasnya dengan sesuai.

Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan korporatif. Contoh: Pepsico, The limited, Hewlett-packard

D.Rancangan Matriks

Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih. Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok produk, atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen fungsional. Karyawan di suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen fungsional (seperti perancang) dan tim proyek. Di puncak organisasi adalah unit-unit fungsional yang dikepalai oleh wakil presiden perancangan,  produksi keuangan dan pemasaran. Setiap manajer tersebut memiliki bawahan. Setiap manajer proyek mengepalai kelompok proyek yang terdiri dari perwakilan atau pekerja dari departemen fungsional. Kelompok proyek, atau tim ditugaskan pada proyek atau program yang dipilih, sebagai contoh, perusahaan mungkin mengembangkan produk baru. Perwakilan dipilih dari setiap bidang fungsional untuk bekerja sebagai suatu tim dalam proyek baru. Martha Stewart juga telah menciptakan organisasi matriks untuk bisnis gaya hidupnya yang berkembang. Perusahaan mula-mula diorganisasikan secara luas ke dalam kelompok media dan merchandise, masing-masing memiliki produk spesifik dan kelompok produk.  Setiap kelompok ini ditargetkan pada kebutuhan konsumen spesipik lain sebagainya.  Banyak organisasi lain juga telah menggunakan rancangan matriks. Diantranya adalah, American Cyanamid, Monsanto Company, NRC, dan beberapa organisasi seperti citobank dan perusahaan belanda, Philips, mengadopsi rancangan matriks dan kemudian meninggalkannya.  Bentuk matriks dalam organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut.  Pertama, matriks mungkin berhasil  jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks mungkin sesuai ketika ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan bersama.  Terdapat baik kelebihan mauoun kekurangan dalam rancangan matriks. Pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihilangkan sesuai kebutuhan. Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan anggota tim lebih mungkin untuk termotivasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, adalah bahwa matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari daya sumber manusia. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerja sama. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna. Di lain pihak, rancangan matriks  juga memiliki beberapa kelemahan besar. Karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan laporan, terutama jika mereka secara simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Mereka juga mungkin lambat dalam pembahasan dan tidak berfokus pada objektif utama mereka.

 Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan bentuk produk departementalisasi ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek mengkoordinasikan tim karyawan yang ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda. Oleh karena itu, matriks bergantung pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam rancangan organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama, matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan bersama.

Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang  berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan pelaporan terutama jika mereka secara simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Keadaan akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks sebagai bentuk anarki dimana mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih banyak waktu diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan tugas. Contoh: General motors, The Chase Manhattan Bank.  

E.Rancangan Hibrida

Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau lebih bentuk umum dari rancangan organisasi.Sebagai contoh, organisasi mungkin memiliki lima divisi yang berhubungan dengan divisi yang tidak berhubungan, membuat rancangan berupa persilangan antara bentuk-M dan suatu bentuk-H.  Sebagian besar perusahaan memiliki sutu rancangan organisasi dasar sebagai suatu fondasi untuk mengelola bisnis tapi mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen yang dapat dibuat untuk tujuan strategis.

 Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu rancangan organisasi dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan tersebut.

Manajer perlu  memahami berbagai bentuk dasar dari rancangan organisasi, demikian juga dengan kekuatan dan kelemahan dari masing-masing. Sebagai tambahan, sangat penting bagi pembuat keputusan kunci untuk mengetahui situasi terbaik agar dapat menggunakan setiap pendekatan. Lebih lanjut, mereka seharusnya tidak mengikuti setiap pendekatan dengan terlalu kaku, tetapi konsisten dengan model hibrid, manajer seharusnya mengambil dan memilih yang terbaik dai setiap model rancangan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan untuk mereka sendiri.

6.    Persoalan yang Muncul dalam Rancangan Organisasi

A.   Organisasi Tim

Organisasi tim merupakan pendekatan terhadap rancangan organisasi yang bergantung hampir secara eksklusif terhadap tim jenis –proyek, dengan sedikit atau tanpa hierarki fungsional yang mendasari. Dalam organisasi semacam ini, orang mengalir dari proyek ke proyek sesuai kebutuhan akan keterampilan mereka dan permintaan dari proyek tersebut. Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk mengubah arah, mengeksplorasi ide-ide baru, dan mencoba metode baru tanpa konteks organisasi birokratis yang kaku. Walau sedikit organisasi yang benar-benar telah mencapai tingkat kesesuaian ini, Apple Computer dan Xerox adalah salah satu perusahaan yang bergerak menuju arah itu.

B.   Organisasi Virtual

Organisasi virtual adalah organisasi yang memiliki sedikit struktur formal atau tidak memiliki struktur formal. Organisasi semacam ini pada umumnya hanya memiliki sedikit karyawan permanen dan sangat sedikit staf dan fasilitas kantor pusat administratif. Organisasi muncul hanya untuk merespon kebutuhannya.Dengan berubahnya kebutuhan oganisasi, manajernya membawa pekerja sementara, meminjam fasilitas, dan mengambil dari luar pelayanan dukungan dasar untuk memenuhi permintaan dari setiap situasi yang unik. Dengan berubahnya situasi, perubahan tenaga kerja sementara identik dengan beberapa orang meninggalkan organisasi dan orang lainnya masuk organisasike organisasi. Fasilitas dan jasa yang disubkotrakkan kepada orang lain yang berubah. Oleh karena iu, organisasi muncul hanya untuk merespons kebutuhannya. Dan semakin lama, organisasi virtual melakukan sebagian besar-jika tidak semua-bisnis secara online.

C.    Organisasi Pembelajaran

Organisasi pembelajaran merupakan suatu organisasi yang berusaha mendorong pembelajaran selama seumur hidup dan pengembangan pribadi dari semua karyawannya, sementara secara kontinu merubah dirinya sendiri untuk merespon perubahan permintaan dan kebutuhan. Sementara manajer mungkin mendekati konsep organisasi pembelajaran dari berbagai perspektif, kualitas yang meningkat, perbaikan yang kontinu, dan pengukuran performansi seringkali merupakan tujuan. Idenya adalah strategi yang paling konsisten dan paling logis untuk mencapai perbaikan yang kontinu adalah dengan secara konstan memperbaiki bakat, keahlian, dan pengetahuan karyawan. Organisasi dengan pendekatan ini percaya bahwa hanya pembelajaran yang konstan oleh karyawan yang dapat membuat perbaikan secara kontinu benar-benar muncul.Di tahun-tahun belakangan ini, banyak organisasi yang berbeda telah mengimplemen- takan pendekan ini. Sebagai contoh, Shell Oil Company baru-baru ini membeli pusat konferensi eksekutif di sebelah utara kantor pusatnya di Houston. Pusat tersebut memiliki memiliki ruang kelas dan teknologi instruksional modern, fasilitas penginapan, restoran, dan fasilitas rekreasi seperti lapangangolf, kolam renang, dan lapangan tenis. Manajer lini di perusahaan dirotasi melalui Shell Learning Center, demikian fasilitas falisitas tersebut disebut, dan berperan sebagai staf pengajar. Tugas pengajaran tersebut dapat berlangsung beberapa bulan. Pada waktu yang sama, karyawan Shell secara rutin menghadiri program, seminar, dan akivitas yang berhubungan untuk mempelajari informasi terkini yang mereka perlukan untuk berkontribusi secara lebih efektik ke perusahaan. Topik seminar telah berkisar dari manajemen waktu hingga implikasi Disabilities Act terhadap bangsa Amerika. Untuk menyeimbangkan pekerjaan dan permintaan keluarga, hingga teori perdagangan internasional.

D.Persoalan dalam Rancangan Organisasi Internasional

Persoalan lain yang muncul dalam rancangan organisasi adalah tren menuju bisnis internasional. Persoalan yang relefan dengan rancangan organisasi adalah bagaimana merancang perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan bagaimana bersaing dalam pasar global. Perusahaan yang bersaing di pasar internasional harus menciptakan rancangan organisasi yang sesuai dengan situasi unik perusahaan itu sendiri. Perusahaan yang ingin berekspansi secara internasional sering kali merasa perlu untuk memperbaiki rancangan organisasinya ketika perusahaan tumbih. Sebagai contoh , invacare, adalah perusahaan manufuktur kursi roda dan peralatan yang lain untuk pekerja yang cacat. Akan tetapi karena kondisi kerja yang berbeda dan peraturan pemerintah di berbagai negara, invacare memiliki unit-unit yang berbeda untuk merancang dan mengkonstruksi kursi rodanya untuk negara-negara seperti Jerman, Inggris, dan Prancis. Manajer seharusnya waspada akan persoalan yang muncul dalam rancangan organisasi. Mereka perlu mempersiapkan diri untuk memanfaatkan pemikiran dan trobosan terbaru yang berkaitan dengan dengan rancangan organisasi untuk mengimbangi pesaing mereka. Tentu saja, mereka seharusnya berhati-hati dalam mengadopsi yang manapun dengan terlalu cepat  dan terjatuh dengan cara yang tidak efektif.

BAB III

PENUTUP

A.      KESIMPULAN

Dari pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa organisasi hanyalah merupakan alatatau wadah tempat pimpinan atau manajer dan bawahanya melakukan kegiatan-kegiatan untuk mencapai suatu tujuan yang di inginkan secara bersama. Organisasi adalah suatu hasil dari pelaksanaan pengoorganisasian. Agar pengoorganisasian dapat berjalan dengan lancar maka diperlukan adanya suatu pengelolaan rancangan organisasi. Adapun mengelolaan tersebut diantaranya dengan membuat strategi dan mengantisipasi persoalan-persoalan yang muncul. Oleh karena itu, apabila pengoorganisasian di laksanakan dengan baik, maka akan di hasilkan organisasi yang baik pula. Dengan demikian tujuan daripada organisasi pun akan dapat dicapai dengan relatif mudah. 

B.       SARAN

Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca,khususnya bagi pemakalah. Dan dalam penulisan dan penyusanan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Maka dari itu pemakalah mengharapkan kritikan dan saran yang bersifat membangun agar dalam pembuatan makalah yang berikutnya dapat menjadi lebih baik

DAFTAR PUSTAKA

Giffin. 2004. Manajemen jilid1 Edisi 7. Jakarta:Erlangga

Sudirman, Dedi.1999. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung:CV. Armico.

Rhobins, Stephen dan Mary C. 2010. Manajemen Edisi 10. Jakarta: PT. Gelora Aksara Pranata

Draft, Richard L. 2002. Manajemen Edisi 5 Jilid 1. Jakarta: Airlangga

Siswanto, HB. Dr. 2007. Pengantar manajemen. Jakarta: Bumi Aksara

Silalahi. 1996. Pengantar Manajemen. Teori dan Praktek. Jakarta:Rineka Cipta

Astutidw.blogspot.co.id/2013/01/makalah-pengantar-manajemen-mengelola.html?m=1