KATA PENGATAR
Puji
syukur kehadirat Allah Subhanahu wa Ta’ala yang telah melimpahkan nikmat dan
karunia-Nya berupa kesehatan dan kesempatan sehingga dapat menyelesaikan makalah
yang berjudul “MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI.” dapat menyelesaikan
makalah dengan baik dan tanpa halangan. Tujuan dari penyusunan makalah ini,
sebagai salah satu syarat untuk memenuhi nilai mata Dasar-dasar Manajemen Untuk
itu mengucapkan terimakasih, kepada:
1. Allah
SWT, yang telah memberi kesempatan untuk penulis menimba ilmu dan pengalaman
yang berharga, selama menyusun makalah ini
2. Orang
Tua dan seluruh keluarga besar tercinta. Atas motivasi dan doa yang tak henti.
3. Ibu
Dr.Rahayu Kusuma Dewi SE, S.Ip,M.si. dosen
mata kuliah Dasar-dasar Manajemen dan
juga selaku Ketua Jurusan Adminsistrasi Negara yang telah memberikan masukan
yang berharga selama menyelesaikan pembuatan makalah ini
4. Serta
Sahabat-sahabat dan semua pihak yang selalu mendukung.
Kritik
dan saran sangat membantu dalam menyempurnakan dan mengembangkan bidang kajian
ini. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi pembaca.
Bandung,
29 Oktober 2015
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .................ii
1.1
Latar Belakang……………………………………………………………………………………...1
1.2
Rumusan Masalah…………………………………………………………………………………..2
1.3
Tujuan……………………………………………………………………………………………….2
2.1
Sifat dan Perubahan
Organisasi…………………………………………………….......................3
2.2
Dorongan untuk
Berubah…………………………………………………………………………..3
2.3
Perubahan Terencana Versus Perubahan
Reaktif…………………………………………………..5
2.4
Mengelola Perubahan dalam
Organisasi…………………………………………………………....5
2.5 Langkah-langkah dalam Proses
Perubahan………………………………………………………...5
2.6 Memahami Penolakan akan
Perubahan…………………………………………………………….7
2.7 Mengatasi Penolakan terhadap
Perubahan………………………………………………………….8
2.8 Bidang-bidang Perubahan
Organisasi………………………………………………………………9
2.9 Mengubah Stuktur dan
Rancangan………………………………………………………………...10
2.10 Mengubah Teknologi dan
Operasi………………………………………………………………..10
2.11 Mengubah Orang…………………………………………………………………………………11
2.12 Merekayasa Ulang dalam
Organisasi……………………………………………………………..12
2.13 Pengembangan Organisasi………………………………………………………………………..14
2.14 Teknik-teknik Pengembangan Organisasi………………………………………………………..14
2.15 Efektivitas dari pengembangan
Organisasi………………………………………………………17
2.16 Inovasi Organisasi………………………………………………………………………………..18
2.17 Proses Inovasi…………………………………………………………………………………….18
2.18 Bentuk Inovasi……………………………………………………………………………………19
2.19 Kegagalan untuk Berinovasi……………………………………………………………………...20
2.20 Mendorong Inovasi dan
Organisasi………………………………………………………………21
3.1
Kesimpulan………………………………………………………………………………………...24
3.2
Saran……………………………………………………………………………………………….24
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………………….25
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Perubahan organisasi adalah setiap
modifikasi substantive pada beberapa bagian dari organisasi. Perubahan mungkin
didorong oleh kekuatan internal atau kekuatan eksternal dari organisasi .
Secara umum, perubahan terencana lebih disukai daripada perubahan reaktif.
Mengelola Proses perubahan sangat penting. Model Lewin menyediakan suatu
perspektif umum mengenai langkah-langkah dalam perubahan, walau suatu model
yang komprehensif biasanya lebih efektif. Orang cenderung untuk menolak
perubahan karena adanya ketidakpastian, ancaman terhadap kepentingan pribadi,
persepsi yang berbeda, dan perasaan kehilangan. Partisipasi,pendidikan dan
komunikasi, fasilitasi, dan analisis kekuatan lapangan merupakan metode untuk
mengatasi penolakan tersebut.
Banyak teknik perubahan yang berbeda atau
intervensi yang berbeda digunakan. Yang paling umum adalah mengubah struktur
organisasional dan rancangan, teknologi dan orang, Terdapat bidang-bidang
spesifik perubahan dalam setiap kategori yang luas ini. Rekayasa ulang adalah perancangan
ulang secara radikal dari semua aspek bisnis untuk memperoleh keuntungan besar
dalam biaya,jasa,atau waktu. Ini pada umumnya diperlukan untuk mengatasi
entropi.Langkah dasar adalah mengembangkan tujuan dan strategi, menyebarkan
keterlibatan manajemen puncak, menciptakan dorongan untuk segera
melaksanakannya, mulai dengan pertanyaan jelas, dan menyeimbangkan perspektif
atas-bawah dan bawah-atas
Pengembangan Organisasi berkaitan dengan
perubahan sikap,persepsi,perilaku, dan ekspektasi. Penggunaanya yang efektif
bergantung pada suatu rangkaian asumsi yang penting. Terdapat opini
bertentangan mengenai efektivitas dari beberapa teknik pengembangan organisasi.
Proses Inovasi memiliki enam langkah:
pengembangan,aplikasi,peluncuran,pertumbuhan, kematangan,dan penurunan.
Kategori dasar dari inovasi termasuk radikal, berharap, teknikal manajerial,
produk dan proses.Walau inovasi penting ,banyak organisasi gagal untuk
berinovasi karena mereka kekurangan individu yang diperlukan atau mereka terikat terlalu erat
dengan aktivitas kreatif lainnya,gagal untuk menggali kesempatan,atau menolak
perubahan yang diperlukan inovasi.Organisasi dapat menggunakan berbagai alat
untuk mengatasi masalah ini, termasuk sistem penghargaan,budaya organisasi, dan
Intrapreneurship.
1.2
Rumusan Masalah
Dari
latar belakang di atas, maka masalah yang akan dibahas pada berikut :
1.
Apa sifat dari
Perubahan Organisasi..?
2.
Bagaimana
Mengelola Perubahan dalam Organisasi..?
3.
Apa
bidang-bidang perubahan Organisasi…?
4.
Apa itu
pengembangan Organisasi..?
5.
Apa inovasi
Organisasional…?
1.3
Tujuan
- Makalah ini dibuat untuk mengetahui dan memahami Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi
- Makalah ini dibuat untuk memenuhi nilai tugas mata kuliah Dasar-dasar manajemen
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Sifat dari Perubahan Organisasi
Perubahan organisasi (Organization change)
merupakan modifikasi pada beberapa bagaian organisasi . Oleh karena itu,
perubahan dapat melibatkan hamper semua aspek dari suatu organisasi : jadwal
pekerjaan, dasar untuk departementalisasi, rentang manajemen, mesin-mesin,
rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri, dan lain
sebagainya. Penting untuk diingat bahwa setiap perubahan dalam suatu organisasi
dapat memiliki dampak yang meluas di luar
bidang actual di mana perubahan diimplementasikan. Sebagai contoh, ketika
Northrup Grumman baru-baru ini memasang suatu sistem produksi otomatis di salah
satu pabriknya. Karyawan dilatih untuk mengeoperasikan peralatan baru,sistem
kompensasi disesuaikan untuk merefleksikan tingkat keterampilan baru tersebut,
rentang manajemen supervisor ditingkatkan, dan beberapa pekerjaan yang terkait
dirancang ulang. Kriteria pemilihan untuk karyawan baru juga diubah, dan suatu
sistem pengendalian kualitas yang baru dipasang. Di samping itu, cukup umum
dijumpai bahwa beberapa organisasi mengubah aktivitasnnya agar dapat berjalan
secara simultan.
2.2
Dorongan untuk
Berubah
Mengapa organisasi memandang bahwa perubahan
diperlukan ?Alasan dasarnya adalah karena sesuatu yang relevan bagi organisasi
telah berubah atau akan berubah. Oleh karena itu organisasi tidak memiliki
pilihan kecuali berubah juga. Tentu saja alasan utama dari masalah yang
seringkali dihadapi organisasi adalah kegagalan untuk mengantisipasi atau
merespons perubahan secara tepat. Dorongan untuk berubah mungkin muncul dari
eksternal atau internal organisasi.
1.
Dorongan
Eksternal
Dorongan eksternal untuk berubah
berasal dari lingkungan umum organisasi. Sebagai contoh, dua krisis energy ,
industry mobil Jepang yang agresif, tingkat pertukaran mata uang yang
mengambang, dan tingkat bunga internasional yang mengembang semua itu merupakan
manifestasi dari dimensi internasional bagi lingkungan umum sangat mempengaruhi
perusahaan mobil Amerika Serikat. Aturan baru dalam produksi dan persaingan
memaksa mereka mengubah cara mereka berbisnis secara dramtasi. Di bidang
politik, hukum baru, keputusan pengandalian, dan peraturan mempengaruhi
organisasi. Dimensi teknologi mungkin menghasilkan teknik produksi baru yang
perlu dieksplorasi oleh organisasi. Dimensi ekonomi dipengaruhi oleh inflasi.
Biaya hidup, dan pasokan uang. Dimensi sosiokultural , mereflesikan nilai
masyarakat, menentukan jenis produk atau jasa yang akan diterima pasar.
Karena kedekatannya pada organisasi
, lingkungan tugas bahkan merupakan suatu kekuatan yang lebih besar untuk
menyebabkan terjadinya perubahan.
2.
Dorongan
Internal
Berbagai
dorongan di dalam organisasi dapat menyebabkan perubahan. Jika manajemen puncak
merevisi strategi organisasi, mungkin akan menghasilkan perubahan organisasi.
Suatu keputusan perusahaan elektronik untuk memasuki pasar komputer rumah atau
suatu keputusan untuk meningkatkan target penjualan produk selama sepuluh tahun
sebesar 3 persen akan mengakibatkan banyak perubahan dalam organisasi .
Dorongan internal antara lain untuk berubah mungkin direfleksikan oleh dorongan
eksternal. Dengan bergesernya nilai sosiokultural misalnya, sikap pekerja
terhadap pekerjaan mereka juga mungkin bergeser dan pekerja mungkin menuntut
suatu perubahan dalam jam kerja atau kondisi kerja. Dalam kasus seperti itu,
bahkan meskipun kekuatan yang mempengaruhi tersebut berasal dari lingkungan
eksternal , organisasi harus merespons secara langsung kepada tekanan internal
yang dihasilkan.
2.3
Perubahan
Terencana Versus Perubahan Reaktif
Perubahan terencana (planned change) adalah
perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu
sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. Perubahan reaktif (reactive
change) adalah suatu respons berharap terhadap peristiwa ketika muncul.
Karena perubahan reaktif mungkin dilakukan dengan cepat, potensi untuk
terjadinya perubahan yang disusun dan dilaksanakan dengan cepat, potensi
terjadinya perubahan yang disusun dan dilaksanakan dengan buruk
meningkat.Perubahan terencana hampir selalu lebih disukai dibandingkan dengan
perubahan reaktif.
2.4
Mengelola
Perubahan dalam Organisasi
Perubahan organisasi merupakan suatu
fenomena yang kompleks. Untuk mengimplementasikan perencanaan untuk perubahan, manajer perlu
memahami langkah-langkah perubahan yang efektif dan bagaimana mengatasi
penolakan karyawan terhadap perubahan.
2.5
Langkah-langkah dalam Proses Perubahan
Selama bertahun-tahun, para peneliti telah
mengembangkan sejumlah model atau kerangka kerja yang menggarisbawahi
langkah-langkah untuk perubahan. Model Lewin merupakan salah satu yang pertama,
walaupun suatu pendekatan yang lebih lengkap biasanya lebih berguna.
1.
Model Lewin
Kurt
Lewin , seorang ahli teori organisasi yang terkenal, menyebutkan bahwa setiap
perubahan memerlukan tiga langkah. Langkah pertama unfreezing individu yang
akan terpengaruh oleh perubahan yang menggangu harus diberi penjelasan agar memahami
mengapa perubahan diperlukan.Kemudian, perubahan itu sendiri (the change itsel)
diimplementasikan. Terakhir, refreezing adalah menekankan dan mendukung
perubahan sehinga ia menjadi bagian dari sistem. Sebagai contoh , satu dari
perubahan yang dihadapi oelh Caterpillar sebagai respons terhadap resesi yang
disebutkan sebelumnya adalah pengurangan tenaga kerja besar-besaran. Langkah
pertama (unfrezzing) adalah meyakinkan United Auto Workes untuk mendukung
pengurangan tersebut karena pentingnya terhadap efektivitas jangka panjang.
Setelah unfreezing tersebut dicapai,tiga puluh ribu pekerjaan dihilangkan
(implementasi). Kemudian Caterpillar berusaha untuk meningkatkan hubungannya
yang rusak dengan pekerjanya (infreezing) dengan menjamin kenaikan pembayaran
di masa mendatang dan menjanjikan bahwa tidak aka nada lagi pemotongan.
Walaupun model Lewin sangat menarik, sayangnya ia kekurangan kekhususan
operasional. Oleh karena itu suatu perspektif yang komprehensif sering kali
diperlukan.
2. Pendekatan yang Komprehensif terhadap
Perubahan
Pendekatan
yang komprehensif terhadap perubahan memerlukan pandangan sistem dan memaparkan
serangkaian langkah-langkah spesifik yang sering menyababkan kebrhasilan suatu
perubahan. Langkah pertama adalah mengenali kebutuhan akan perubahan. Perubahan
reakti mungkin dipicu oleh keluhan karyawan, penurunan produktivitas, atau
keputusan pengadilan; penurunan penjualan;atau pemogokan tenaga
kerja.Pengindentiikasian mungkin dapat berupa kesadaran manajer bahwa perubahan
dalam beberapa bidang tertentu tidak dapat diletakkan. Sebagai contohnya,
manajer mungkin mengetahui adanya frekuensi umum perubahan organisasional yang
dilakukan oleh sebagian besar organisasi dan menyadari bahwa organisasi mereka
mungkin seharusnya mengikuti pola yang sama. Stimulutus mendadak mungkin
merupakan hasil dari suatu peramalan yang mengindikasikan potensi pasar baru,
akumulasi dari surplus kas untuk investasi yang memungkinkan, atau suatu
kesempatan untuk mencapai dan memanfaatkan suatu terobosan teknologi besar.
Manajer juga mungkin memulai perubahan saat ini karena indikator-indikator
menunjukan bahwa perubahan tersebut diperlukan di masa mendatang.
Selanjutnya
manajer harus menetapkan tujuan perubahan. Untuk meningkatkan pangsa pasar,
memasuki pasar baru, meningkatkan moril karyawan, menyelesaikan kasus
pemogokan, dan mengidentifikasikan kesempatan berinvestasi, kesemuanya dapat
menjadi tuuan dari perubahan. Ketiga, manajer harus mendiagnosis apa yang
menyebkan perlunya dilakukan perubahan.Perputaran karyawan misalnya,mungkin
disebabkan oleh gaji yang rendah, kondisi kerja yang buruk, supervisor yang
buruk, atau ketidakpuasan karyawan. Oleh karena itu walaupun perputaran
karyawan mungkin merupakan suatu stimulus untuk segera melakukan perubahan,
manajer harus memahami penyebabnya untuk membuat perubahan yang besar.
Langkah
berikutnya adalah untuk memilih suatu teknik perubahan untuk mencapai tujuan
yang dimaksud. Jika perputaran karyawan disebabkan oleh gaji yang rendah, suatu
sistem kompensasi baru mungkin diperlukan.
2.6 Memahami
Penolakan akan Perubahan
Elemen lain
dari manajemen perubahan yang efektif adalah memahami penolakan yang sering
kali mengikuti perubahan. Manajer perlu tahu mengapa orang menolak perubahan
dan apa yang dapat mereka lakukan terhadap penolakkan. Akan tetapi, seorang
manajer menolak, perubahan hingga suatu titik dimana ia mulai meninggalkan
pekerjaan setiap hari pada siang hari. Diperlukan beberapa waktu sebelum dia
mulai bekerja seperti biasa lagi .
1. Ketidakpastian
Mungkin
penyebab terbesar dari penolakan karyawan terhadap perubahan adalah
ketidakpastian. Dalam menghadapi perubahan yang mengganggu, karyawan mungkin
menjadi khawatir dan gugup. Mereka mungkin khawatir mengenai kemampuan mereka
untuk memenuhi tuntutan pekerjaan baru, mereka mungkin berpikir bahwa keamanan
pekerjaan mereka terancam, atau mereka mungkin hanya tidak menyukai
ketidakjelasan.
2. Kepentingan Pribadi yang Terancam
Banyak perubahan mengganggu yang mengancam
kepentingan pribadi beberapa manajer dalam organisasi. Suatu perubahan mungkin
secara potensial mengurangi kekuasaan atau pengaruh mereka dalam
perusahaan,sehingga mereka melawannya.
3.
Perbedaan
Persepsi
Alasan
Ketiga mengapa orang menolak perubahan adalah karena perpepsi yang berbeda.
Seorang manajer mungkin mengambil suatu keputusan dan merekomendasikan suatu
rencana perubahan atas dasar penilaiannya sendiri terhadap situasi tertentu.
Orang lain di organisasi mungkin menolak perubahan karena mereka tidak setuju
dengan penilaian manajer atau mempersiapkan situasi secara berbeda.
4. Rasa Kehilangan
Banyak
perubahan melibatkan perubahan pengaturan pekerjaan dalam cara yang mengganggu
jaringan sosial yang ada. Karena hubungan sosial adalah penting, sebagian orang
menolak setiap perubahan yang mungkin merugikan hubungan tersebut. Hal
non-fisik yang terancam oleh perubahan termasuk kekuasaan, status, keamananm
familiaritas dengan prosedur yang ada, dan rasa percaya diri.
2.7 Mengatasi
Penolakan terhadap Perubahan
Tentu saja seorang manajer seharusnya tidak
menyerah dalam menghadapi penolakan terhadap perubahan. Walau tidak terdapat
solusi yang pasti, beberapa teknik dapat setidaknya mengatasi potensi
penolakan.
1.
Partisipasi
Partisipasi
sering kali merupakan teknik yang paling efektif untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan. Karyawan yang berpartisipasi dalam perencanaan dan
berpartisipasi dalam menerapkan suatu perubahan lebih dapat memahami alasan
dari perubahan. Ketidakpastian dapat di kurangi , dan kepentingan pribadi dan
hubungan sosial lebih tidak terancam . Dengan memiliki suatu kesempatan untuk
mengekspresikan ide mereka dan mengasumsikan perspektif dari orang lain,
karyawan lebih mungkin untuk menerima perubahan dengan baik.
2.
Pendidikan dan
Komunikasi
Mendidik
karyawan mengenai kebutuhan akan perubahan dan hasil yang diharapikan dari
suatu perubahan yang tertunda seharusnya mengurangi penolakan mereka. Jika
terdapat komunikasi terbuka dan komunikasi tersebut dipertahankan selama proses
perubahan, ketidakpastiaan dapat diminimalkan.
3.
Fasilitasi
Beberapa
prosedur fasilitasi juga disarankan. Sebagai contoh, hanya membuat perubahan
yang diperlukan, mengumumkan perubahan tersebut dengan baik dimuka, dan
memberikan waktu bagi orang untuk melakukan penyesuaian terhadap cara baru
dalam melakukan berbagai hal sering dapat membantu mengurangi penolakan
terhadap perubahan. Seorang Manajer di
suatu kantor regional Prudential menghabiskan beberapa bulan secara sistematis
merencanakan suatu perubahan dalam prosedur pekerjaan dan rancangan pekerjaan.
4.
Analisis Bidang
Kekuatan
Walau
analisis bidang kekuatan mungkin terdenar seperti sesuatu yang berasal dari
film Star Trek, analisis ini dapat membantu mengatasi penolakan terhadap
perubahan. Dalam hampir semua situasi perubahan , berbagai kekuatan brtindak
mendukung dan menolak perubahan. Untuk mendorong perubahan, manajer mulai
dengan mengumpulkan setiap rangkaian kekuatan dan kemudian berusaha untuk
mempengaruhi keseimbangan sehingga kekuatan yang memfasilitasi perubahan lebih
besar daripada kekuatan yang menolak perubahan. Penting untuk berusaha untuk
menyingkirkan setidaknya beberapa kekuatan yang melawan perubahan.
2.8 Bidang-bidang Perubahan Organisasi
Secara umum, sebagian besar campur tangan perubahan menyangkut stuktur
organisasi dan rancangan organisasi, teknologi dan operasi, atau orang. Bidang
paling umum dari perubahan dalam masing-masing ini disebutkan dalam tabel
sebagai berikut:
|
Stuktur dan
Rancangan Organisasi
|
Teknologi dan
Operasi
|
Orang
|
|
Rancangan
pekerjaan
Departementalisasi
Hubungan
pelaporan
Distribusi
otoritas
Mekanisme
koordinasi
Stuktur
lini-staf
Rancangan
keseluruhan
Budaya
Manajemen
sumber
Daya Manusia
|
Teknologi
informasi
Peralatan
Proses
pekerjaan
Urutan
pekerjaan
Sistem
pengendalian
|
Kemampuan dan
keterampilan
Kinerja
Persepsi
Ekspektasi
Sikap
Nilai
|
2.9 Mengubah Stuktur dan Rancangan
Perubahan organisasi dapar difokuskan pada setiap komponen dari stuktur
organisasi atau pada keseluruhan rancangan organisasi. Oleh karena itu
organisasi mengubah cara merancang pekerjaannya atau dasar
departementalisasinya. Organisasi juga mungkin mengubah hubungan pelaporan atau
distribusi wewnang. Mekanisme koordinasi dan konfigurasi lini dan staf juga
merupakan sasaran perubahan. Pada skala yang besar, organisasi mungkin mengubah
keseluruhan rancangannya. Contoh, suatu bisnis yang tumbuh dapat memutuskan
untuk menghentikan rancangan funsionalnya dan mengadopsi suatu rancangan
divisonal. Atau bisnis tersebut mungkin mengubah dirinya sendiri menjadi suatu
matriks. Terakhir, orgnisasi mungkin mengubah suatu bagian dari sistem mamjemen
sumber daya manusianya. Seperti kriteria pemilihannya, metode penilaian
kinerjanya. Toyota telah melaksanakan suatu rangkaian perubahan stuktural
organisasi dan rancangan yang bertujuan menjadi Toyota suatu perusahaan yang
lebih datar dan lebih terdesentralisasi dan oleh karena itu lebih reponsif
terhadap lingkungan eksternalnya.
2.10
Mengubah Teknologi dan Operasi
Tekonologi merupakan proses konversi yang digunakan oleh suatu organisasi
untuk mengubah input menjadi output. Karena kecepatan inovasi
teknologi,perubahan tekonolgi mejadi semakin peting bagi banyak organisasi.
Pengadopsian dan institusioanalisasi inovasi teknologi informasi hampir selalu
terjadi di sebagian besar perusahan saat ini. Sun microsytem misalnya, telah
mengadopsi siklus perencanaan jangka pendek yang dipersiapkan untuk perubahan
lingkungan. Bentuk penting lain dari perubahan teknolgi melibatkan peralatan.
Untuk mengikuti persaingan, perusahaan menemukan bahwa mengganti mesin dan
peralatan yang ada secara periodik dengan model yang lebih baru adalah perlu.
Suatu
perubahan dalam proses pekerjaan atau aktivitas pekerjan mungkin diperlukan
jika peralatan baru diperkenalkan atau produk baru dibuat. Dalam industri
manufaktur, peneyebab utama perubahan proses pekerjaan adalah untuk
mengakomodasi perubahna baku yang digunakan untuk memproduksi suatu produk
jadi. Selama bertahun-tahun lampu senter dibuat dari logam, akan tetapi saat
ini sebgaian basar dibuat dari plastik. Suatu perusahaan mungkin memutuskan
untuk mengubah lampu senter dari logam. Perubahan proses pekerjaan
mungkinterjadi dalam organisasi jasa dan juga dalam perusahaan manufaktur.
Perubahan dalam urutan pekerjaan
mungki atau mungkin tidak mengiringi
perubahan dalam peralatan atu perubahan dalam proses pekerjaan. Contoh, suatu
manufaktur mungkin memilki dua jalur perakitan yang paralel yang memproduksi
dua rangkaian suku cadang mesin yang serupa. Jalur mungkin bertemu di satu unit
penegndalian kualitas terpusat di mana toleransi diverifikasi oleh pengawas.
Akan tetapi manajermungkin memutuskan untuk mengubahnya menjadi pengawasan
peridik dan bukan pengawasa akhir. Dlam peraturan ini, satu atau lebih
pengawasa di lakukan terhadap jalur tepanjang. Perubahan urutan pekerjaan juga
dapat dibuat dalam organisasi jasa. Pemprosesan klaim asuransi misalnya dapat
diubah. Urutan klasifikasi dan memeriksa klaim, meminta cek, memperoleh tanda
kedua, dan mengirimkan cek dapat diubah dengan beberapa cara, seperti
kombinasikan kedua langkah pertama atau memutar klaim memlaui satu orang
sementara orang yang lain menangani cek.
2.11
Mengubah Orang
Bidang ketiga dalam sebuah
perubahan organisasi berkaitan denga sumber daya manusia. Perubahan ini mungkin
di sebabkan kerena perubahan teknologi atau keinginan untuk meningktakan
tingkat kinerja kerja. Oleh karena itu program pelatihan dan kriteria rekrukmen
baru mungkij diperlukan. Organisasi juga mungkin memutuskan untuk meningkatkan
tingkat kinerja kerja. Reader’s Digest telah berusaha untuk mengimplemetasikan
perubahan yang signifikan pada tenaga kerjanya. Sebgaian alasan untuk perubahan
tersebut adalah menanmkan pada karyawan yang tersisa suatu rasa tekanan dan
kebutuhan untuk mengadopsi prespektif baru mengenai cara kerja mereka.x
Persepsi dan ekpetasi juga merupakan
suatu fokus umum prubahan organisasi. Pekerjaan dalam suatu organisasi mungkin
yakin bahwa gaji dan tunjangan merka tidak setinggi yang seharusnya. Suatu cara
yang umum untuk melakukan hal ini adalah dengan menerbitkan suatu pernyataan
yang menempatkan nilai dolar aktual pada setiap tunjangan yang disediakan dan
membandingakan jumlah terseut denga apa yang diberikan oleh organisasi lokal
lainnya bagi pekerja mereka. Di banyak organisasi saat ini, manajer berusaha
menghilangkan hubungan bermusuhan dengan pekerja mereka dan mengadopsi suatu
hubungan yang lebih kolaboratif.
2.12
Merekayasa
Ulang dalam Organisasi
Banyak orgnisasi saat ini juga menjalani
suatu program perubahan yang besar dan lengkap yang melibatkan semua aspek dari
rancangan organisasi, teknologi dan orang. Seacara khusus rekayasa ulang
(reengineering) adalah perancangan ulang sacara radikal semua aspek bisnis
untuk mencapai keuntungan besar dalam biaya, palyanan, atau waktu.Sementara
bisnis yang berusia 150 tahun tersebut yang dulunya membuat peralatan masak dan
produk-produk tahan lama lainnya, ia mengubah dirinya sendiri menjadi suatu
perusahaan manufaktur berteknologi tinggi yang membuat barang-barang seperti
layar super tipis yang digunakan dalam produk-produk seperti palm piltos dan
komputer laptop
1.
Kebutuhan akan
Rekaya sa
Mengapa
begitu banyak organisasi merasa perlu untuk melakukan kayasa ulang? Bahwa semua
sistem, termasuk organisasi rentan terhadap entropi suatu proses normal yang
menyebabkan penurunan sistem. Suatu organisasi yang berperilaku seperti itu
mempertahankan status qou, tidak berubah sejalan dengan lingkungannya , dan
mulai mengkomsumsi sumber dayanya sendiri untuk bertahan. Hal tersebut adalah
terjadi pada Kmart. Di awal dan pertengahan tahun 1970-an, Kmart berada pada
pertumbuhan yang sangat tinggi sehingga melampaui J.C Panney dan kemudian
merasa puas dengan dirinya sendiri dan mengasumsikan bahwa kemakmuran paritel
diskon akan terus berlanjut dan mereka tidak perlu khawatir mengenai pergeseran
lingkungan , pertumbuhan Wal-Mart, dan lain sebagainya dan entropi muncul.
Kuncinya adalah mengenali tanda awal dari penurunan dan segera bergerak menuju
rekayasa ulang. Masalah besar muncul ketika manajer tidak mengenali entropi
hingga berlanjut atau merasa puas diri untuk mengambil langkah yang diperlukan
untuk memperbaikinya.
2.
Pendekatan
terhadap rekayasa ulang
Langkah
pertama adalah menetapkan tujuan dan mengembangkan suatu strategi untuk
rekayasa ulang. Organisasi harus tahu di muka apa yang perlu dicapai oleh rekayasa ulang dan bagaimana
pencapaian tersebut akan dicapai. Kemudian manajer puncak harus memulai dan
mengarahkan usaha rekayasa ulang akan terjadi tetapi tidak melakukan hal-hal
lain, program tidak mungkin berhasil. Akan tetapi jika CEO secara konstan
terlibat dalam proses, menekankan pentingnya rekaya ulang dan memimpinnya,
rekayasa ulang sangat mungkin berhasil.
Sebagian
besar ahli juga setuju bahwa rekayasa ulang yang berhasil biasanya diiringi
oleh dorongan untuk melaksankannya segera mungkin. Orang dalam organisasi harus
melihat kebutuhan yang ada dan jelas perubahan yang akan diimplementasikan dan
menghargai pentingnya. Sebagai tambahan , sebagian besar usaha rekayasa ulang
yang berhasil dimulai dengan suatu landasan yang bersih dan baru yaitu bukannya
mengasumsikan bahwa organisasi yang ada merupakan titik awal dan kemudian
berusaha untuk memodifikasinya.
Terakhir,
rekayasa ulang memerlukan suatu kombinasi cermat dalam keterlibatan atas-bawah
dan bawah atas. Di pihak , kepemimpinan yang kuat dibutuhkan , akan tetapi
terlalu banyak keterlibatan oleh manajemen puncak dapat membuat perubahan
tampak otokritas. Serupa dengan hal tersebut, partisipasi karyawan adalah penting, akan tetapi keterlibatan yang
terlalu sedikit dari pemimpin dapat mengurangi kepentingan program dan
menciptakan suatu anggapan bahwa manajer puncak tidak peduli.Oleh karena itu
harus diperlihatkan keseimbangan di antara kedua kekuatan tersebut.
2.13
Pengembangan
Organisasi
Pengembangan organisasi terkait perubahan
sikap, persepsi , perilaku dan ekspektasi. Tetapnya, pengembangan organisasi
(organization development) adalah suatu usaha terencana yang berskala
organisasi, dikelola dari puncak, dan dimaksudkan untuk meningkatkan
efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi yang terencana dalam
proses organisasi yang menggunakan pengetahuan perilaku. Teori dan Praktek dari pengembangan
organisasi didasarkan pada beberapa asumsi yang sangat penting. Asumsi yang pertama
Karyawan memiliki keinginan untuk tumbuh dan berkembang. Lainnya adalah bahwa
karyawan memiliki suatu kebutuhan yang kuat untuk diterima oleh orang lain di
dalam organisasi. Asumsi kritis lain
dari pengembangan organisasi adalah bahwa keseluruhan organisasi dan
rancangannya akan mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dalam organisasi.
Oleh karena itu sejumlah kolaborasi antara manajerdan karyawannya diperlukan
untuk:
1) Mengambil keuntungan dari keterampilan dan
kemampuan dari karyawan
2) Menghilangkan aspek-aspek dari organisasi
yang menghambat pertumbuhan karyawan,pengembangan ,dan penerimaan kelompok
2.14
Teknik-teknik
Pengembangan Organisasi
Beberapa jenis intervensi atau aktivitas
secara umum dianggap sebagai bagaian dari pengembanagan organisasi. Beberapa
program pengembangan organisasi mungkin hnaya menggunakan satu atau beberapa
jenis intervensi ini; program lain menggunakan beberapa jenis secara bersamaan.
1.
Aktivitas
Diagnostik
Seperti
seorang dokter yang memeriksa pasien untuk mendiagnosis kondisi mereka saat
ini, suatu pengembangan organisasi mengalisis kondisi kuesioner, jajak pendapat
opini atau sikap, wawancara , arsip data, dan pertemuan untuk mengukur berbagai
karakteristik dari organisasi . Hasil dari diagnosis mungkin menghasilkan profil
dari aktivitas organisasi ,yang kemudian dapat digunakan untuk
mengindetifikasikan bidang ynag bermasalah yang memerlukan perbaikan
2.
Membangun Tim
Aktivitas
Membangun
tim dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan kepuasan dari individu yang
bekerja dalam kelompok atau tim dan untuk meningktakan efektivitas kelompok
keseluruhan. Dengan semakin luasnya penggunaan tim saat ini, aktivitas ini
telah meningkat kepentingannya.Seorang konsultan pengembangan organisasi
mungkin mewawancarai anggota tim untuk menentukan pandangan mereka mengenai
kelompok; kemudian suatu pertemuan dapat diselenggarakan untuk membahas
persoalan yang muncul dan untuk mengatasi setiap bidang masalah atau
kekhawatiran anggota.
3.
Timbal Balik
Survei
Dalam
timbal balik survey, setiap karyawan merespons suatu kuesioner yang dimaksudkan
untuk mengukur persepsi dan sikap (misalnya kepuasaan dan gaya pengawasasan).
Tujuan dari pendekatan ini biasanya adalah untuk mengubah perilaku supervisor
dengan menunjukan kepada mereka bagaimana bawahan memandang mereka. Setelah
timbal balik disediakan , lokakarya dapat dilaksanakan untuk mengevaluasi hasil
dan menyarankan perubahan yang konstruktif.
4.
Pendidikan
Aktivitas
pendidikan berfokus pada pelatihan di ruang keals. Walau aktivitas semacam ini
dapat digunakan untuk tujuan teknis atau yang berhubungan dengan keterampilan,
suatu aktivitas pendidikan pengembangan organisasi pada umumnya berfokus pada
“kepekaan” yaitu mengerjakan orang untuk menjadi lebih pengertian terhadap
orang lain dan memahami orang yang bekerja dengan mereka. Pastisipan sering
kali melalui serangkaian latihan permainan peran untuk memahami dengan lebih
baik bagaimana perasaan orang lain di dalam organisasi.
5.
Aktivitas Antar
Kelompok
Fokus
dari aktivitas antar kelompok adalah memperbaiki hubungan antara dua atau lebih
kelompok. Aktivitas antar kelompok pengembangan organisasi dirancang untuk
mendorong kerja sama atau memecahakan konflik yang muncul sebagai akibat saling
ketergantungan. Aktivitas permainan peran atau percobaan sering kali digunakan
untuk mencapai tujuan tersebut.
6.
Penyelesaian
Melalui Pihak Ketiga
Pendekatan
lain terhadap pengembangan organisasi adalah melalui penyelesaian melalui pihak
ketiga , yang paling sering digunakan ketika konfilk substansial muncul dalam
organisasi. Penyelesaian melalui pihak ketiga dapat diterapkan pada tingkat
individu kelompok, atau organisasi. Pihak ketiga biasanya adalah seorang
konsultan pengembangan organisasi, yang menggunakan berbagai metode atau teknik
perundingan untuk memecahkan setiap masalah atau konflik antara individu dan
kelompok.
7.
Aktivitas
Teknostruktual
Aktivitas
teknostruktual memfokuskan pada rancangan organisasi, teknologi organisasi dan
hubungan antara rancangan dan teknologi dengan orang yang ada di dalam
pekerjaan tersebut. Suatu perubahan struktual seperti peningktan
desentralisasi, perubahan rancangan pekerjaan seperti peningktan dalam
penggunaan otomatiasi , dan perubahan teknologi mengenai modifikasi dalam arus
kerja ,semuanya adalah untuk meningkatkan hubungan kelompok dan antar individu
dalam organisasi.
8.
Konsultasi
Proses
Dalam
konsultasi proses, seorang konsultan pengembangan organisasi mengamati kelompok
dalam organisasi untuk memahami pola komunikasi mereka, proses pengambilan
keputusan dan kepemimpinan , dan metode untuk kerja sama dan pemecahan konflik.
Tujuan dari bentuk intervensi ini adalah untuk meningkatkan kualitas proses
tersebut .Seorang pemimpin yang dihadapkan dengan timbal balik yang menyoroti
kekurangan dari gaya kepemimpinannya misalnya, mungkin diharapkan untuk
memperbaiki kekurangan tersebut.
9.
Perencanaan
Hidup dan Karier
Perencanaan
hidup dan karier membantu karyawan merumuskan tujuan pribadi dan mengevaluasi
strategi untuk mengintegrasikan tujuan mereka dengan tujuan organisasi .
Aktivitas semacam ini termasuk juga menentukan spesifikasi pelatihan yang
dibutuhkan dan merencanakan suatu peta karier . General Electric memiliki
reputasi untuk melakukan hal yang luar biasa
dalam bidang ini.
10.
Bimbingan dan
Konselling
Bimbingan
dan konseling menyediakan timbal balik non evaluative kepada individu.
Tujuannya adalah untuk membantu orang dalam mengembangkan kepekaan yang lebih
baik mengenai bagaiamana orang lain melihat mereka maupun mempelajari perilaku
yang akan membantu orang lain dalam mencapai tujuan mereka yang berkaitan
dengan pekerjaan
11.
Perencanaan dan
Penetapan Tujuan
Yang
orientasinnya lebih pragmatis daripada banyak intervensi lain adalah aktivitas
yang dirancang untuk membantu manajer meningkatkan perencanaan dan penetapan
tujuan mereka.Namun penekanannya masih berada pada individu, karena tujuannya
adalah untuk membantu individu dan kelompok mengintegrasikan diri mereka
sendiri ke dalam keseluruhan proses perencanaan.
2.15
Efektivitas
dari pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi mungkin akan tetap
merupakan suatu bagaian dari teori dan prakter manajemen. Tentu saja tidak ada
jaminan bahwa ketika menangani sistem sosial seperti organisasi , dan
efektivitas dari banyak teknik pengembangan organisasi sulit untuk dievaluasi .
Karena semua organisasi merupakan sistem terbuka yang berinteraksi dengan
lingkungan, suatu peningkatan dalam suatu organisasi setelah interversi
pengembangan organisasi mungkin disebabkan oleh intervensi tapi juga dapat
disebabkan oleh perubahan kondisi ekonomi , keberuntungan , atau faktor
lainnya.
2.16
Inovasi
Organisasi
Inovasi(innovation) adalah usaha yang
terkelola dari suatu organisasi untuk mengembangkan produk atau jasa baru ,
atau kegunaan baru dari produk atau jasa yang ada. Inovasi jelas-jelas penting
karena , tanpa produk atau jasa penting karena, tanpa produk atau jasa baru,
setiap organisasi akan tertinggal jauh di belakang pesaingnya.
2.17
Proses Inovasi
Proses inovasi organisasi terdiri dari
pengembangan, penerapan, peluncuran,pertumbuhan dan pengelolaan kematanagan dan
penurunan ide-ide kreatif
1.
Pengembangan
Inovasi
Pengembangan
inovasi meliputi evaluasi, modifikasi, dan peningkatan ide-ide kreatif.
Pengembangan inovasi dapat mengubah suatu produk atau jasa yang hanya memiliki potensi sederhana menjadi suatu
produk atau jasa dengan potensi signifikan.
2.
Aplikasi
Inovasi
Aplikasi
inovasi adalah suatu tahap di mana suatu organisasi mengambil suatu ide yang
dikembangkan dan menggunakannya dalam rancangan,manufaktur,atau pengantaran
produk, jasa atau proses baru.Satu contoh dari aplikasi inovasi adalah
penggunaan sistem focus bedasarkan radar di kamera instan Polaroid. Ide untuk
menggunakan gelombang radio untuk menemukan lokasi, kecepatan, dan arah dari
benda yang bergerak mula-mula diaplikasikan secara ekstensif oleh kekuatan
Sekutu selama Perang Dunia Kedua.
3.
Peluncuran
Aplikasi
Peluncuran
Aplikasi adalah tahap di mana suatu organisasi memperkenalkan produk atau jasa
baru ke pasar.
4.
Pertumbuhan
Aplikasi
Ketika
suatu inovasi telah diluncurkan dengan sangat berhasil,inovasi tersebut
kemudian memasuki tahap pertumbuhan aplikasi. Periode ini merupakan salah satu
kinerja ekonomi tinggi untuk suatu organisasi karena permintaan atas produk
atau jasa sering kali lebih besar dari pasokan.
5.
Kematangan
Inovasi
Setelah
suatu periode pertumbuhan permintaan, suatu produk atau jasa inovatif sering
memasuki suatu periode kematangan. Kematangan inovasi adalah tahap di mana
sebagian besar organisasi dalam suatu industry memiliki akses terhadap suatu
inovasi dan menerapkannya dengan cara yang kurang lebih sama. Aplikasi
teknologi untuk suatu inovasi pada tahap ini bisa sangat canggih.Karena
sebagian besar perusahaan memiliki akses terhadap inovasi , baik sebagai hasil
pengembangan inovasi mereka sendiri atau menirunya dari inovasi orang lain,
perusahaan tersebut tidak menyediakan keunggulan kompetitif apapun pada salah
satu dari mereka. Jenjang waktu antara pengembangan inovasi dan kematangan
inovasi sangat bervariasi , bergantung pada produk atau jasa tertentu.
6.
Penurunan
Inovasi
Setiap
inovasi yang berhasil menanggung bibit penurunnya sendiri. Karena suatu
organisasi tidak dapat memperoleh suatu keunggulan kompetitif dari suatu
inovasi pada tahap kematangan , organisasi tersebut harus mendorong
ahli,insinyur, dan manajer kreatifnya untuk mulai mencari inovasi
baru.Pencarian yang berkelanjutan untuk keunggulan kompetitif ini biasanya
menyebabkan produk dan jasa baru bergerak dari proses kreatif menuju kematangan
inovasi dan akhirnya ke penurunan inovasi. Penurunan inovasi adalah tahap di
mana permintaan untuk suatu inovasi menurun dan inovasi pengganti dikembangkan
dan ditetapkan.
2.18
Bentuk Inovasi
Setiap
ide kreatif yang dikembangkan oleh suatu organisasi memiliki suatu tantangan
yang berbeda bagi proses inovasi. Inovasi dapat bersifat radikal atau bertahap,
teknis atau manajerial, dan produk atau proses. Infotek Manajemen meringkas
bagaimana Lucent menerapkan berbagai bentuk inovasi secara simultan.
1.
Inovasi Radikal
Versus Inovasi Berharap
Inovasi
radikal (radical innovation) merupakan produk, jasa atau teknologi baru yang
dikembangkan oleh suatu organisasi yang sepenuhnya menggantikan produk, jasa,
atau teknologi yang ada dalam suatu industri.
Inovasi berharap (incremental innovation) adalah produk, jasa atau teknologi yang ad. Perusahaan yang
mengimplementasikan inovasi radikal menggeger secara fundamental mengubah
interaksi persaingan dalam suatu industri.
2.
Inovasi
Teknikal Versus Inovsi Manajerial
Inovasi
teknikal (technical innovation) adalah perubahan dalam penampilan fisik atau
kinerja dari suatu produk atau jasa ,atau proses fisik di mana sutau produk
atau jasa dibuat.
Inovasi
manajerial (manajerial innovation) adalah perubahan dalam proses manajemen di
mana produk dan jasa disusun, dibangun, dan diberikan kepada konsumen. Inovasi
manajerial tidak sepenuhnnya mempengaruhi penampilan fisik atau kinerja dari
produk atau jasa secara langsung.
3.
Inovasi Produk
versus Inovasi Proses
Mungkin
dua jenis inovasi teknikal yang paling penting adalah inovasi produk dan
inovasi proses. Inovasi produk (product innovations) adalah perubahan dalam
karakteristik atau kinerja dari produk atau jasa yang ada atau penciptaan dari produk atau jasa
yang sama sekali baru. Inovasi proses (proses innovation) adalah perubahan
dalam cara produk dan jasa dibuat, diciptakan, didistribusikan. Sementara
inovasi manajerial pada umumnya mempengaruhi konteks pengembangan yang luas,
inovasi proses secara langsung mempengaruhi manufaktur.
2.19
Kegagalan Untuk
Berinovasi
Untuk tetap kompetitif dalam ekonomi saat
ini, organisasi harus inovatif. Dan banyak organisasi yang seharusnya inovatif
tidak berhasil dalam membawa produk atau jasa baru, atau melakukan hal tersebut
setelah inovasi yang diciptakan oleh orang lain telah menjadi sangat matang.
Organisasi mungkin gagal untuk berinovasi setidaknya karena tiga alasan.
1.
Kurangnya
Sumber Daya
Innovasi
merupakan hal yang mahal dalam hitungan uang, waktu, dan energi. Jika suatu
perusahaan tidak memiliki uang yang cukup untuk mendanai suatu program inovasi
atau tidak mempekerjakan karyawan yang diperlukan untuk menjadi inovatif,
perusahaan mungkin tertinggal dalam inovasi. Bahkan organisasi yang sangat
inovatif tidak dapat terlibat dalam setiap produk atau jasa baru yang
dipikirkan oleh karyawayannya. Sebagai contoh, sejumlah komitmen lain dalam
instrument elektronik dan industry komputer membuat Hewlett-Packard menunda
berinvestasi pada ide asli Steve Jobs dan Seve Wozniak untuk komputer personal.
2.
Kegagalan Untuk
Mengenali Kesempatan
Karena
tidak dapat menerapkan semua inovasi, perusahaan perlu mengembangkan kemampuan
untuk mengevaluasi inovasi secara hari-hati dan untuk memilih satu yang
memiliki potensi terbesar. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif, suau
organisasi biasanya harus membuat keputusan investasi sebelum proses inovasi
mencapat tahap matang. Semakin awal investasi, semakin besar pula risikonya.
Jika organisasi tidak terampil dalam mengenali dan mengevaluasi kesempatan,
mereka mungkin menjadi terlalu berhati-hati dan gagal berinvestasi pada inovasi
yang nantinya akan menjadi suatu keberhasilan bagi perusahaan lain.
3.
Penolakan Akan
Perubahan
Seperti
telah kita bahas sebelumnya, banyak organisasi cenderung untuk menolak
perubahan. Inovasi berarti melupakan produk lama dan cara lama dalam melakukan
segala sesuatu, diganti dengan untuk produk baru dan cara baru untuk melakukan
suatu hal. Jenis perubahan ini secara
pribadi dapat menjadi suatu hal yang sulit bagi manajer dan anggota lain
dari organisasi.
2.20
Mendorong
Inovasi dalam Organisasi
Berbagai ide untuk mendorong inovasi dalam
organisasi telah dikembangkan selama bertahun-tahun . Dunia Manajemen
mendeskripsikan bagaimana Microsoft berusaha menstimulasi inovasi. Tiga cara
spesifik untuk mendorong inovasi adalah melalui sistem penghargaan, budaya
organisasi, dan suatu proses yang disebut intrapreneurship.
1.
Sistem
Penghargaan
Sistem
penghargaan suatu perusahaan adalah cara mendorong dan tidak mendorong perilaku
tertentu dari karyawan. Komponen utama dari sistem penghargaan termasuk gaji,
bonus, dan tunjangan. Menggunakan sistem penghargaan untuk mendorong inovasi
merupakan cara yang cukup mekanis akan tetapi juga merupakan teknik manajemen
yang efektif. Idenya adalah dengan memberikan penghargaan keuangan dan
nonkeuangan kepada orang dan kelompok yang mengembangkan ide inovatif.
Penting
bagi organisasi untuk menghargai perilaku kreatif, akan tetapi lebih penting
untuk menghindari menghukum kreativitas yang tidak menghasilkan inovasi yang
sangay berhasil. Sifat dari proses kreatif dan inovatif adalah bahwa banyak ide
produk baru tidak akan berjalan di pasar. Setiap proses mengandung terlalu
ketidakpstian untuk memberikan hasil yang positif. Seorang individu mungkin
telah mempersiapkan diri mereka untuk menjadi kreatif, akan tetapi ide kreatif tidak langsung datang. Atau manajer mungkin
berusaha untuk menerapkan suatu inovasi yang akhirnya tidak berjalan .
2.
Budaya
organisasi
Budaya
suatu organisasi adalah serangkaian nilai, kepercayaan, dan symbol yang
membantu membimbing perilaku. Suatu budaya organisasi yang kuat, dan difokuskan
dengan tepat dapat digunakan untuk mendukung aktivitas inovatif. Suatu budaya
yang dikelola dengan baik dapat mengkomunikasikan bahwa inovasi dihargai dan
akan diberi penghargaan dan bahwa kegagalan
yang kadang terjadi dalam mencari ide baru tidak hanya diterima tapi juga sudah
diperkirakan
3.
Intrapreurship
dalam Organisasi yang lebih besar
Di
tahun-tahun belakangan ini, banyak organisasi besar telah menyadari bahwa
semangat entrepreurial yang mendorong pertumbuhan mereka menjadi stagnan
setelah mereka berubah dari suatu perusahaan yang kecil tapi tumbuh,menjadi
suatu perusahaan yang lebih besar.Untuk membantu merevitalisasi semangat ini,
beberapa perusahaan saat ini mendorong apa yang mereka sebut intrapreneurship.
Intrapreneur serupa dengan entrepreneurs kecuali bahwa mereka mengembangkan
suatu bisnis baru dalam konteks organisasi besar. Terdapat tiga peran
intrapreneurial dalam organisasi besar. Untuk menggunakan intrapreurship dengan
sukses untuk mendorong kreativitas dan inovasi , organisasi harus menemukan
satu atau lebih individu untuk melaksanakan peran ini.
BAB III
PENUTUP
Berdasarkan hasil yang
didapat dari awal hingga akhir pembuatan
makalah ini “Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi”. Maka dapat diambil
kesimpulan sebagai berikut:
Perubahan organisasi adalah setiap modifikasi
substantive pada beberapa bagian dari organisasi. Perubahan mungkin didorong
oleh kekuatan internal atau kekuatan eksternal dari organisasi . Secara umum,
perubahan terencana lebih disukai daripada perubahan reaktif. Mengelola Proses
perubahan sangat penting. Model Lewin menyediakan suatu perspektif umum
mengenai langkah-langkah dalam perubahan, walau suatu model yang komprehensif
biasanya lebih efektif. Orang cenderung untuk menolak perubahan karena adanya
ketidakpastian, ancaman terhadap kepentingan pribadi, persepsi yang berbeda,
dan perasaan kehilangan. Partisipasi,pendidikan dan komunikasi, fasilitasi, dan
analisis kekuatan lapangan merupakan metode untuk mengatasi penolakan tersebut.
Sesuai dengan kesimpulan diatas,
Penulis menyarankan setiap Mahasiswa/i dapat memahami makalah Mengelola
perubahan Organisasi dan Inovasi
DAFTAR
PUSTAKA
Ricky W.Griffin, Manajemen Jilid 1,
Erlangga, Jakarta, 2004, hlm 380-404
James A.F Stoner, R Edward Freeman, Daniel R. Gilbert JR, Manajemen
Jilid II, hlm 103-121
Hani Handoko, Manajemen,
BPFE, Yogyakarta,1999
Tidak ada komentar:
Posting Komentar