KATA PENGANTAR
Segala puji hanya milik Allah
SWT. Shalawat dan salam selalu tercurahkan kepada
Rasulullah SAW. Berkat limpahan dan rahmat-Nya penyusun
mampu menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi
tugas mata kuliah Dasar-dasar Manajemen.
Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak
sedikit hambatan yang penulis hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran
dalam penyusunan materi ini tidak lain berkat bantuan, dorongan, dan bimbingan
orang tua, sehingga kendala-kendala yang penulis hadapi teratasi.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas
ilmu tentang “Mengelola
Sumber Daya Manusia dalam Organisasi”, yang kami
sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber informasi, referensi, dan
berita. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang
datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar.Namun dengan penuh
kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah akhirnya makalah ini dapat
terselesaikan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang
lebih luas dan menjadi sumbangan pemikiran kepada pembaca khususnya para siswa. Kami sadar bahwa makalah
ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Untuk itu, kepada
dosen pembimbing kami meminta masukannya demi
perbaikan pembuatan makalah saya di masa
yang akan datang dan mengharapkan kritik dan saran dari para
pembaca.
Bandung, Oktober 2015
Penyusun
i.
Daftar Isi:
Kata pengantar
.....................................................................................................................
i.
Daftar Isi
...............................................................................................................................ii.
I.
Pendahuluan
...................................................................................................1
1.1
Latar Belakang
..........................................................................................1
1.2
Identifikasi Masalah
..................................................................................2
1.3
Tujuan
.......................................................................................................2
II.
Pembahasan
....................................................................................................3
2.1
Pengertian Manajemen Sumber
Daya Manusia...........................................3
2.2
Cara Mengelola Sumber Daya
Manusia dalam Organisasi..........................4
a.
Konteks Lingkungan dari
Manajemen Sumber Daya Manusia..............4
b.
Menarik Sumber Daya Manusia............................................................7
c.
Mengembangkan Sumber Daya
Manusia..............................................9
d.
Mempertahankan Sumbe Daya
Manusia.............................................12
e.
Mengelola Hubungan Tenaga Kerja....................................................15
f.
Tantangan Baru dalam Tempat
Kerja yang Berubah...........................17
2.3
Alasan Pentingnya Mengelola SDM
dalam Organisasi..............................20
2.4
Pengaruh Pengelolaan SDM dalam
Organisasi..........................................22
III.
Kesimpulan
...................................................................................................24
IV.
Daftar Pustaka ...............................................................................................25
ii.
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang
Mengelola
SDM dalam organisasi sangatlah penting. Dimana SDM sangat dibutuhkan dalam
suatu organisasi untuk sebuah kemajuan organisasi tersebut. Sumber daya manusia
dalam suatu organisasi merupakan penentu yang sangat penting bagi keefektifan
berjalannya kegiatan di dalam organisasi. Keberhasilan dan kinerja seseorang
dalam suatu bidang pekerjaan banyak ditentukan oleh tingkat kompetensi,
profesionalisme dan juga komitmennya terhadap bidang pekerjaan yang
ditekuninya. Sebuah organisasi dituntut untuk mampu meningkatkan kualitas
sumber daya manusia yang ada.
Kualitas
sumber daya manusia banyak ditentukan oleh sejauh mana sistem yang ada di
organisasi atau perusahaan mampu menunjang dan memuaskan keinginan baik dari
pegawai maupun dari organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu,organisasi dan
perusahaan dituntut memiliki komitmen saling mendukung tercapainya baik tujuan
organisasi maupun tujuan pribadi. Adapun komitmen organisasi terhadap para
pegawai dapat diwujudkan dengan membuat aturan dan prosedur yang tertulis,
memilih manajer yang baik dan tepat, memperjelas visi dan misi organisasi dan
membentuk tradisi atau budaya organisasi. Di samping itu organisasi memiliki
komitmen untuk mendukung perkembangan pegawainya yaitu dengan memberikan
kesempatan untuk mengaktualisasikan diri, memberikan pekerjaan yang menantang,
memajukan dan memberdayakan anggota organisasi serta mempromosikannya.
Komitmen organisasi dapat tercipta jika
organisasi/perusahaan memberi dorongan, respek, menghargai kontribusi dan memberi
apresiasi bagi individu dalam pekerjaannya. Hal ini berarti, jika organisasi
peduli dengan keberadaan dan kesejahteraan personal anggota/pegawai dan juga
menghargai kontribusinya, maka anggota/pegawai akan meningkatkan komitmennya
terhadap organisasi. Komitmen anggota organisasi untuk tetap tinggal dan
bekerja serta mengabdikan diri bagi perusahaan menjadi hal penting bagi sebuah
organisasi dalam menciptakan kelangsungan hidup perusahaan.Komitmen organisasi
secara umum dapat diartikan sebagai keterikatan pegawai pada organisasi di mana
pegawai itu bekerja.
Komitmen dibutuhkan oleh organisasi agar
sumber daya manusia yang kompeten dalam organisasi dapat terjaga dan
terpelihara dengan baik. Hal ini disebabkan pegawai dengan komitmen organisasi
yang tinggi akan mampu mencapai kinerja yang tinggi serta menunjukkan dedikasi
dan dukungan yang kuat dalam pencapaian tujuan organisasi. Rendahnya komitmen
para pegawai akan mengganggu kegiatan operasional perusahaan, akibatnya terjadi
ketidakdisiplinan pegawai, selanjutnya tidak adanya keinginan dan kesiapan
individu dalam organisasi dalam menerima berbagai tantangan dan tanggung jawab
pekerjaan hal ini menyebabkan pengembangan diri dan kreativitas pegawai menjadi
menurun.
Karena begitu pentingnya isu
komitmen organisasi bagi suatu perusahaan, maka perlu kiranya
mengidentifikasikan beberapa faktor penyebab terjadinya. komitmen organisasi.
Salah satu penyebab terjadinya komitmen terhadap organisasi yaitu karakteristik
individu yang terdiri dari: usia, jenis kelamin, masa kerja, tingkat
pendidikan, suku bangsa, jabatan, status perkawinan, dan jumlah tanggungan.
Meskipun dari banyak hasil penelitian pengaruh karakteristik individu terhadap
komitmen organisasi memiliki kontradiksi antara hasil penelitian yang satu dengan
yang lainnya.
1.2
Identifikasi Masalah
1.
Apa pengertian manajemen sumber daya manusia?
2.
Bagaimana cara mengelola sumber daya manusia dalam
organisasi?
3.
Apa alasan pentingnya sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi?
4.
Apa pengaruh sumber daya manusia dalam organisasi?
1.3
Tujuan
1. Agar mahasiswa dapat mengetahui
pengertian manajemen sumber daya manusia.
2. Agar mahasiswa dapat mengetahui cara
mengelola sumber daya manusia dalam organisasi.
3. Agar mahasiswa dapat mengetahui
pentingnya sumber daya manusia dalam organisasi.
4. Agar mahasiswa dapat mengetahui
pengaruh sumber daya manusia dalam organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya
Manusia
Dalam
pendapat beberapa ahli, Manajemen diartikan sebagai ilmu dan seni yang mengatur
proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif
dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya adalah segala sesuatu
yang merupakan assets perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sumber daya yang
dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber daya, seperti
Finansial, Fisik, Manuisa dan Kemampuan Teknologi.
Hal ini
penting untuk diketahui, karena akan bias membedakan dengan pengertian yang
sama dengan pengertian manajemen sumber daya manusia, yaitu administrasi
kepegawaian atau juga manajemen kepegawaian. Berikut ini adalah pengertian
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut para ahli:
·
Menurut Melayu SP. Hasibuan.
MSDM
adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif
dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
·
Menurut Henry Simamora
MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balasan dan pengelolaan
terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system
perencanaan, penyusunan personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan karir,
evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
·
Menurut Achmad S. Rucky
MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses
akusis, pendayagunaan, pengemebangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki
sebuah organisasi secara efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber
daya manusia yang optimal oleh organisasi tersebut dalam mencapai
tujuan-tujuannya.
2.2
Mengelola Sumber Daya Manusia dalam Organisasi
1. Konteks Lingkungan dari Manajemen
Sumber Daya Manusia
Manajamen sumber daya manusia adalah rangkaian aktifitas
organisasi yang di arahkahan untuk menarik,mengembangkan,danmempertahankan
tenaga kerja yang efektif. Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam
konteks lingkungan yang kompleks dan terus berubah. Tiga komponen utama yang
sangat penting dari konteks tersebut adalah kepentingan strategis manajemen
sumber daya manusia dan lingkungan hukum dan sosial dari manajemen sumber daya
manusia.
a. Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajamen sumber daya manusia (personalia) padas uatu waktu pernah memperoleh status kelas dua di banyak organisasi ,akan tetapi arti pentingnya telah tumbuh secara dramatis dalam dua decade terakhir .
Manajer menyadari bahwa efektifitas fungsi sumber daya manusia mereka memiliki suatu dampak substansial pada kinerja laba perusahaan. Perencanaan sumber daya
manusia yang buruk dapat menghasilkan ledakan penerimaan yang diikuti dengan pemberhentian-menelan
biaya dalam hal pembayaran kompensasi pengangguran ,beban pelatihan, dan moral.
Sistem kompensasi yang tidak teratur tidak
akan menarik dan praktek penerimaan tenaga kerja yang usang dapat menyebbkan perusahaan
mengalami tuntutan hukum atas diskriminasi yang mahal dan memalukan. Oleh karena
itu,kepala eksekutif sumber daya manusia dari sebagian besar perusahaan besar merupakan
seorang wakil presiden yang secara langsung bertanggung jawabkepada CEO,dan banyak
perusahaan yang mengembangkan sumber daya manusia strategis dan mengintegrasikan
rencana tersebut dengan aktifitas dan perencanaan lainnya.
Departemen sumber daya manusia yang bertugas untuk mengawasi
aktifitas-aktifitas tersebut,akan tetapi sumber daya manusia ini dibagi diantara
departemen sumber daya manusia dan manajer lini. Departemen sumber daya mungkin
mempekerjkan dan pada awalnya menyeleksi kandidat, akan tetapi pemilihan akhir
biasanya dilakukan oleh manajer di dapartemen di mana karyawan baru akan
bekerja. Demikian pula, walau departemen sumber daya manusia mungkin memiliki
kebijakan dan prosedur penilaian kinerja, evaluasi dan pelatihan yang
sebenarnya terhadap karyawan dilakukan oleh atasan mereka.
a.
Lingkungan Hukum dari Manajemen Sumber Daya Manusia
Sejumlah hukum mengatur berbagai aspek dari hubungan karyawan-pemberi
kerja,terutama di bidang-bidang kesempatan penerimaan tenaga kerja yang sama,konpensasi
dan tunjangan, hubugan tenaga kerja,serta keamanan dan kesehatan tempat kerja.
Beberapa macam persyaratan ketenaga kerjaan antara lain sebagai berikut :
Ø
Kesempatan Kerja yang Samapasal
VII dalam Clviil
Right
Act Tahun 1964.
Melarang diskriminasi atas dasar gender ,ras, warna,kulit,agama, atau asal semua bidang hubungan ketenagakerjaan.
·
Equal Employment
Opportunity Commission
Dibebani dengan menegakkan Tittle VII dan juga beberapa hukum lainnya yang berhubungan dengan ketenaga kerjaan dan kaum minoritas disini wanita ketika individu tersebut memenuhi atau lolos dari persyaratan pada suatu tingkat yang kurang dari 80 persen dari tingkat mayoritas anggota kelompok.
·
Age Discrimination in
Employment Act
Dikeluarkan pada tahun 1967,diubah pada tahun 1978,dan diubah lagi pada tahun 1986. Melarang pendeskriminasian terhadap orang yang
usianya lebih tua dari 40 tahun.
·
TindakanAlfirmatif
Tindakan alfirmatif ini yaitu tindakkan yang secara sengaja mencari dan memperkerjakan karyawan dari kelompok yang kurang terwakili didalam organisasi.
·
Americans with
Disabilities Act
Padatahun
1990 kongres mengeluarkan Americans with
Disabilities Act yang melarang diskriminasi atas dasar kecacatan dan meminta pemberi kerja untuk menyediakan akomodasi yang mencukupi bagi karyawan yang cacat.
·
Civil Right Act of 1991
Baru-baru ini Civil Rights Act of
1991 mengubah Civil Rights Act yang asli dan juga hukum yang berhubungan dengan dengan lainnya,dengan tujuan untuk mempermudah mengajukan tuntutan diskriminasi sementara secara simultan membatasi jumlah kerusakan hukuman yang dapat diberikan dalam tuntutan hukum tersebut.
Ø
Kompensasi dan Tunjangan
·
Fair Labor Standars Act, Menetapkan suatu
upah minimum dan mengharuskan pembayaran yang lembur untuk pekerjaan yang
melebihi empat puluh jam per minggu ,dan ini di keluarkan pada tahun 1938
danjuga di ubah secara teratur sejak saat itu.
·
Equal Payment Act of 1963, Mengharuskan agar wanita dibayar dengan jumlah yang sama ketika melakukan pekerjaan yang sama.
Ø
Hubungan Tenaga Kerja
Aktifitas serikat pekerja dan perilaku manajemen terhadap serikat membentuk bidang lain yang banyak di atur.
·
National Labor Relations
Act
Dikeluarkan pada tahun 1935 menetapkan suatu prosedur untuk karyawan dari suatu perusahaan untuk karyawan dari suatu perusahaaan untuk mengambil pilihan apakah mereka akan memiliki serikat pekerja. Jika mereka ingin memiliki suatu serikat pekerja, manajemen diminta untuk melakukan tawar menawar kolektif dengan serikat tersebut.
·
National Labor Relations
Board
Didirikan oleh Wagner Act untuk memperkuat provinsinya.
·
Labor Manajemen Relations
Act
Dikeluarkan pada tahun1947 untuk membatasi kekuatan serikat pekerja.Hukum tersebut meningkatkan hak manajemen selama suatu kampanye pengorganisasian.
Ø
Kesehatan dan Keamanan (Occupational
Safety and Health Act of 1970 “OSHA”)
Secara langsung mengharuskan provinsi kondisi kerja yang aman. Hukum ini mensyaratkan pemberi kerja.
1.
Menyediakan suatu tempat kerja yang bebas dari bahaya dan mungkin dapat menyebabkan kematian atau kecelakaan fisik yang serius.
2.
Mematuhi standart keamanan dan kesehatan yang di
tentukan oleh Departemen Tenaga Kerja.
b.
Perubahan dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Diluar konteks hukum objektif dari manajemen sumber daya manusia,berbagai perubahan social mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi dengan karyawan mereka.
a. Banyak organisasi menggunakan lebih banyak pekerja temporer saat ini.
b.
Keluarga dengan dua karier juga lebih umum pada saat ini dari pada beberapa tahun yang lalu. Organisasi menemukan bahwa
mereka harus membuat akomodasi untuk karyawan yang merupakan partner dua karier.
Akomodasi ini termasuk menunda pemindahan,menawarkan pekerjaan pada pasangan dari
karyawan ini untuk Mempertahankan mereka dan menawarkan jadwal kerja yang lebih
flexible.
Manajer perlu memahami
dan menghargai nilai dari sumber daya manusia karena merupakan penentu paling
penting dari keberhasilan suatu organisasi. Manajer pun harus familier dengan berbagai
hukum dan peraturan terkait yang mengatur praktek sumber daya manusia. Peran
dari perubahan dan manajemen sumber daya manusia juga harus di tanggapi dengan
hati-hati.
2.
Menarik Sumber
Daya Manusia
Dengan adanya
pemahaman dasar mengenai konteks lingkungan dari manajemen sumber daya manusia,
menarik orang-orang yang memenuhi syarat yang tertarik untuk bekerja dalam
organisasi.
A. Perencanaan
Sumber Daya Manusia
Titik
awal dalam menarik sumber daya manusia adalah perencanaan. Perencanaan sumber
daya manusia sebaiknya melibatkan analisis pekerjaan, prediksi permintaan dan
penawaran dari tenaga kerja.
Analisis
Pekerjaan Job Analysis adalah suatu sistem
analisis sistematis atas dua pekerjaan dalam suatu organisasi. Suatu sistem
analisis terdiri dari dua bagian yaitu:
1. Deskripsi
pekerjaan job description, menyebutkan tugas dari suatu pekerjaan; kondisi
kerja pekerjaan; alat,bahan,dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakanya.
2. Spesifikasi
pekerjaan job sspecification, menyebutkan keterampilan, kemampuan, dan hal-hal
penting lain untuk melakukan pekerjaan.
Memprediksi
Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia,
memprediksi penawaran tenaga kerja sebenarnya merupakan dua tugas: memprediksi
penawaran internal (jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di berada di
perusahaan di masa yang akan datang) dan meramalkan penawaran eksternal (jumlah
dan jenis orang yang akan tersedia untuk
dipekerjakan secara masal) pendekatan
paling sederhana hanya menyesuaikan tingkat staf yang ada untuk perputaran
karyawa yang diantisipasi dan promosi.
Menyeimbangkan
Penawaran dan Permintaan Sumber Daya Manusia,
setelah membandingkan permintaan masa mendatang dan permintaan internal,
manajer dapat membuat rencana untuk untuk mengelola kekurangan atau kelebihan
yang diprediksi. Jika ada kekurangan, maka karyawan baru dapat di pekerjakan,
karyawan yang ada dapat dilatih ulang dan ditransfer ke bidang yang kekurangan
staf, individu yang mendekati masa pensiun dapat dapat diyakinkan untuk tetap
tinggal, atau sistem penghematan tenaga kerja atau peningkatan produktifitas
dapat di pasang.
Mempekerjakan
Sumber Daya Manusia
1. Perekrutan
calon tenaga kerja secarainternal (internal recruiting), berarti
mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat untuk pembukaan tawaran
pekerjaan.
2. Perekrutan
calon tenaga kerja secara exsternal (external
recruiting), melibatkan orang luar organisasi untuk melamar pekerjaan.
Metode yang pada umumnya berhasil untuk
memperlancarkecocokan pekerja dengan pekerjaan adalah melalui RJP (realistic
job preview), RJP memberi pelamar suatu gambaran nyata mengenai bagai mana cara melaksanakan pekerjaan yang di tawarkan
oleh organisasi.
B.
Memilih
Sumber Daya Manusia
Maksud
dari proses pemilihan adalah untuk mengumpulkan informasi dari para pelamar
yang dapat memprediksi tingkat keberhasilan pekerjaan mereka dan kemudian
mempekerjakan kandidat yang mungkin akan
berhasil. Proses untuk menentukan nilai prediktif dari informasi disebut
validasi[validation]. Dua pendekatan dasar untuk validasi adalah validasi
prediktif dan validasi isi.
a. Validasi prediktif
adalah pengumpulan nilai-nilai dari karyawan atau pelamar dengan suatu alat
yang akan di validasi dan mengkorelasikan nilai –nilai mereka dengan kinerja
aktual.
b. Validasi isi
adalah dengan menggunakan logika dan data
analisis pekerjaan untuk menetapkan bahwa alat pemilihan mengukur
keahlian yang tepat yang di perlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan.
1. Formulir Lamaran,
formulir lamaran merupakan suatu metode yang efisien untuk mengumpulkan
informasi mengenai sejarah pekerjaan masa lalu pelamar, latar belakang
pendidikan, dan data demografis lain yang berhubungan dengan pekerjaan.
2. Tes,
tes atas kemampuan, keahlian, kecakapan, atau pengetahuan yang relevan dengan
pekerjaan tertentu biasanya merupakan alat prediksi yang paling baik untuk
keberhasilan pekerjaan, walau tes kecerdasan umum atau tes kepribadian sering
kali juga berguna.
3. Wawancara,
digunakan untuk mengetahui keaslian kemampuan dan informasi sang pelamar.
4. Assesment center,
assesment center adalah simulasi isi yang valid tentang bagian utama pekerjaan
manajerial.
5. Teknik Lain,
organisasi juga menggunakan metode pemilihan lain tergantung pada situasi dan
kondisi tertentu. Seperti tes poligraf, yang pada suatu waktu populer
penggunaannya. Di lain pihak, lebih banyak organisasi yang meminta pelamar yang
menurut mereka lebih menarik mengikuti ujian fisik. Dll.
Manajer perlu mengingat bahwa menarik sumber daya manusia
terbaik merupakan suatu bagian pentng dari efektivitas organisasi. Perencanaan
adalah langkah pertama sehingga mereka tahu berapa banyak orang yang diperlukan
oleh organisasi di masa mendatang dan rangkaian keahlian yang perlu di miliki
oleh orang-orang tersebut. Mencari sekumpulan pelamar yang berkualifikasi dan
kemudian menggunakan kombinasi optimal dari teknik pemilihan untuk
mempekerjakan pelamar terbaik dapat berkepentingan signifikan dari keberhasilan
organisasi.
3.
Mengembangkan
Sumber Daya Manusia
Sebagian besar karyawan memerlukan pelatihan tambahan jika
mereka ingin tumbuh dan berkembang dalam pekerjaan mereka. Mengevaluasi kinerja
mereka dan menyediakan timbal balik juga di perlukan.
a. Pelatihan dan Pengembangan
Dalam manajemen sumber daya manusia, pelatihan adalah
mengajarkan karyawan teknikal atau karyawan operasional bagaimana melakukan
pekerjaannya. Pengembangan adalah mengajarkan keahlian yang diperlukan baik
pekerja saat ini maupun dimasa datang kepada manajer professional.
Mengukur
Kebutuhan Pelatihan, Langkah pertama dalam mengembangkan rencana suatu
pelatihan adalah untuk menentukan kebutuhan yang ada. Contohnya, jika karyawan
tidak mengetahui bagaimana mengoperasikan mesin yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan mereka, program pelatihan mengenai bagaimana mengoperasikan
mesin tersebut jelas diperlukan.
Metode
Pelatihan Umum, Banyak metode pelatihan dan pengembangan yang tersedia,
tetapi yang paling penting adalah isi dari pelatihan. Ketika isi pelatihan
adalah bahan faktual (seperti aturan perusahaan atau penjelasan mengenai
bagaimana mengisi formulir) bacaan yang diwajibkan, pembelajaran terprogram dan
metode kuliah akan bekerja dengan baik.
Akan tetapi ketika isi pelatihan adalah hubungan
interpersonal atau pengambilan keputusan kelompok, perusahan harus menggunakan
suatu metode yang memungkinkan kontak interpersonal seperti permainan peran
atau kelompok pembahasan kasus. Sebagian besar program pelatihan bergantung
kepada suatu campuran suatu metode.
Evaluasi
Dari Pelatihan, Program
pelatihan dan pengembangan seharusnya selalu dievaluasi. Pendekatan evaluasi
yang umum meliputi pengukuran satu atau lebih kriteria yang relevan sebelum dan
sesudah pelatihan dan menentukan apakah kriteria telah berubah. Orang yang
dilatih mungkin mengatakan bahwa mereka menikmati pelatihan dan belajar banyak,
tapi tes yang sebenarnya adalah apakah kinerja pekerjaan mereka meningkat
setelah pelatihan.
b. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah suatu penilaian formal
mengenai seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka. Salah satu alasan
mengapa penilaian kinerja kerja harus dievaluasi adalah bahwa penilaian kinerja
kerja diperlukan untuk memvalidasi alat pemilihan atau mengukur dampak dari
program pelatihan. Alasan kedua bersifat administrasi, yaitu untuk membantu
dalam membuat keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi dan pelatihan. Alasan
yang lain adalah untuk menyediakan timbal balik bagi karyawan untuk membatu
mereka meningkatkan kinerja mereka saat ini dan merencanakan karier dimasa
mendatang.
Metode
Penilaian yang Umum, Dua kategori dasar dari metode penilaian adalah metode
objektif dan metode pertimbangan. Pengukuran objektif dari kinerja kerja
meliputi output aktual (yaitu jumlah unit yang diproduksi), tingkat bahan sisa,
volume dollar dari penjualan, dan jumlah klaim yang diproses. Jenis pengukuran
objektif lain, tes kinerja khusus adalah metode dimana setiap karyawan diukur
dalam kondisi yang standar.
Metode
pertimbangan yang meliputi teknik ranking dan rating, merupakan suatu cara yang
umum untuk mengukur kinerja kerja. Ranking membandingkan karyawan secara
langsung satu sama lain dan mengurutkan mereka dari yang terbaik hingga yang
terburuk. Rating berbeda dari ranking karena membandingkan setiap karyawan
dengan suatu standar tetap dan bukan dengan karyawan lainnya.
Behaviorally
Anchored Rating Scale ( BARS ), Merupakan suatu metode rating yang canggih dan bermanfaat.
BARS dapat efektif karena mensyaratkan manajemen berhati-hati dalam membangun
skala dan menyediakan suatu jangkar yang berguna untuk digunakan oleh
supervisor dalam mengevaluasi orang. Akan tetapi metode ini mahal karena
diperlukan keahlian dari luar dan skala harus dikembangkan untuk setiap
pekerjaan yang ada dalam organisasi.
Kesalahaan
Dalam Penilain Kinerja, Salah satu masalah yang umum adalah recency error, yaitu
kecenderungan untuk mendasarkan pertimbangan pada kinerja bawahan terkini karena
paling mudah diingat. Hallo error, yaitu memungkinkan penilaian seorang
karyawan dalam satu dimensi menjadi “menyebar” kepada rating karyawan tersebut
di dimensi yang lain.
Kesalahan
juga dapat muncul karena diskriminasi ras, gender, atau umur, secara sengaja
maupun secara tidak sengaja. Cara terbaik untuk mengatasi kesalahan ini adalah
dengan memastikan pengembangan suatu sistem rating yang valid dan kemudian
melatih manajer bagaimana menggunakannya.
c. Timbal Balik Kinerja
Langkah terakhir dalam sistem penilaian kinerja adalah
memberikan timbal balik kepada bawahan mengenai kinerja mereka. Langkah ini
biasanya dilakukan dalam suatu pertemuan pribadi antara orang yang dievaluasi
dengan atasannya. Suatu inovasi terkini dalam penilaian kinerja kerja yang digunakan
dalam banyak organisasi saat ini disebut timbal balik “360 derajat”, yaitu
manajer dievaluasi oleh setiap orang disekitar mereka (atasan mereka,rekan
kerja mereka,dan bawahan mereka).
4. Mempertahankan Sumber Daya Manusia
Setelah organisasi menarik dan mengembangkan suatu tenaga
kerja yang efektif, mereka juga harus berupaya untuk mempertahankan tenaga
kerja tersebut. Untuk melakukan hal tersebut diperlkan kompensasi dn tunjangan
yang efektif dan juga perencanan karier.
- Menentukan Kompensasi
Kompensasi adalah remunerasi financial yang diberikan oleh organisasi
kepada karyawannya sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah mereka lakukan. Terdapat
3 bentuk dasar kompensasi :
·
Upah ( wages ) adalah kompensasi per jam yang
dibayarkan kepada karyawan operasional.
·
Gaji ( salary ) adalah kompensasi yang dibayarkan
untuk kontribusi total sebagai pengganti dari pekerjaan yang dilakukan
berjam-jam dan biasanya dibayarkan setiap bulan. Sekarang ini perusahaan lebih
banyak yang menerapkan system gaji dibandingkan dengan system upah sehingga
perusahaan memberikan gaji tanpa memandang berapa jam para pekerjanya bekerja
setiap hari.
·
Intensif ( incentives ) adalah kompensasi yang
mencerminkan kesempatan khusus yang terkait dengan kinerja dan berupa komisi
penjualan dan bonus.
Kompensasi sangat penting dan juga kompleks dalam hubungan
karyawan dengan organisasi karena untuk menyediakan karyawan dengan alat untuk
mempertahankan suatu standar hidup yang layak. Jika karyawan tidak mendapatkan
penghasilan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan mereka dan jika mereka percaya
bahwa kontribusi mereka dinilai rendah oleh organisasi, maka mereka akan
mencari pekerjaan ditempat lain. Merancang suatu system kompensasi yang baik
dapat membantu menarik pelamar, mempertahankan karyawan yang telah ada
sebelumnya dan menstimulasi kinerja yang tinggi dengan biaya yang wajar demi
kepentingan terbaik organisasi atau perusahaan.
Keputusan Tingkat Upah, Merupakan keputusan kebijakan
manajemen mengenai apakah perusahaan ingin membayar pekerjanya di atas, pada
atau dibawah tingkat upah tenaga kerja di industry. Namun faktanya sebagian
besar perusahaan memilih untuk membayar di dekat rata – rata, tapi ada juga
yang dibawah rata-rata dan biasanya adalah perusahaan kecil.
- Untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi biasanya perusahaan besar sengaja membayar lebih dari rata-rata sertta menanamkan citra sebagai “pemimpin upah” sehingga kesejahteraan karyawan lebih terjamin dan hal itu juga dapat membuat perusahaan lebih maju dengan kinerja karyawan yang sangat baik.
- Dalam membuat sebuah keputusan tingkat upah manajer harus mengetahui mengenai tingkat upah yang sesuai melalui melakukan survey upah disuatu daerah dan juga factor yang dapat mempengaruhi tingkat upah seperti tingkat penggangguran.
Keputusan
Struktur Upah,
Ditetapkan melalui evaluasi pekerjaan ( job evaluation ) atau usaha untuk
mengukur nilai dari suatu pekerjaan relative dibandingkan dengan pekerjaan lainnya.
- Metode termudah menciptakan struktur upah yaitu dengan merangking pekerjaan dari yang harus dibayar paling banyak ( seperti President direktur ) hingga yang harus dibayar paling sedikit ( seperti petugas kebersihan ). Langkah selanjutnya yaitu menetapkan tingkat upah actual atas dasar kombinasi dari data survey dan struktur upah yang dihasilkan dari evaluasi kerja.
Keputusan
Upah Individual, Menyangkut berapa banyak akan membayar setiap karyawan dalam
pekerjaan tertentu.
- Keputusan termudah yaitu membayar suatu tingkat tunggal untuk setiap pekerjaan dan kisaran pembayaran biasanya dihubungkan dengan pekerjaan.
- Penetapan tingkat individual mungkin dilakukan atas dasar senioritas ( contoh : awal masuk kerja sebesar 1 juta dan meningkat 200 ribu setiap 6 bulan ), kualifikasi awal ( contoh : pekerja yang tidak memiliki pengalaman dibayar rendah dibanding dengan yang lebih berpengalaman ), merit ( kenaikan diatas tingkat ketika masuk diberikan untuk kinerja yang lebih baik )
2.
Menentukan Tunjangan ( benefit )
- Tunjangan ( benefit ) adalah nilai hal-hal lain diluar kompensasi yang disediakan organisasi untuk para pekerjanya.
- Berbagai bentuk tunjangan adalah sebagai berikut :
a.
Tunjangan pembayaran untuk waktu tidak bekerja, seperti cuti
sakit, liburan, dan kompensasi penggangguran.
b.
Tunjangan asuransi, seperti asuransi jiwa, asuransi
kesehatan, dan kompensasi pekerjaan yang meliputi apabila ada kecelakaan dalam
kerja.
c.
Tunjangan pelayanan karyawan, seperti pembayaran pendidikan
dan kesempatan rekreasi, tunjangan hari raya
d.
Tunjangan keamanan social, seperti pensiun
Rencana tunjangan kafetaria, merupakan sebuah tunjangan yang
mencakup untuk semua karyawan dan karyawan di izinkan untuk memilih tunjangan
tambahan yang di inginkan hingga suatu batasan biaya tertentu tergantung gaji.
Tunjangan yang mengakomodasi berbagai kebutuhan yang berbeda
dan untuk menangani pasar tenaga kerja yang ketat, seperti penitipan anak di
lokasi, bantuan hipotek, dan kemudahan cuti dengan pembayaran.
- Suatu rencana tunjangan yang baik diharapkan mendorong orang untuk tetap tinggal di perusahaan dan mendorong karyawan baru untuk bergabung ke dalam perusahaan.
- Dalam penerapannya program tunjangan harus dikelola secara efektif dan dijelaskan kepada karyawan dalam bahasa yang jelas dan langsung sehingga dapat menggunakan tunjangan tersebut secara sesuai dan menghargai apa yang disediakan oleh perusahaan.
3.
Perencanaan Karier
- Dapat membantu memetakan bidang apa saja yang paling menjadi minat seorang individu dan membantu orang melihat kesempatan apa yang tersedia dalam organisasi tersebut.
- Hal ini dimaksudkan karena hanya sedikit orang yang bekerja pada pekerjaan yang sama sepanjang karirnya. Terkadang ada yang berubah pekerjaan dalam perusahaan atau pindah ke perusahaan lain sehingga menghambat kemajuan karir dan membuat individu / organisasi tersebut akan menderita.
Manajer seharusnya menyadari pentingnya kompensasi dan
tunjangan di pihak lain, hal tersebt mempresentasikan biaya yang signifikan
bagi organisasi dan oleh karena itu seharusnya dimnitor dan di kendalikan
secara hati-hati. Di pihak lain, kompensasi dan tunjangan juga merpakan
indikator berwujud bagi karyawan mengenai nilai dirinya bagi organisasi da
seharusnya bersifat adil dan seimbang. Perencanaan karier juga merupakan
sesuatu yang perlu dipertimbangkan oleh semua manajer bagi diri sendiri maupun
karyawan mereka.
5. Mengelola
Hubungan Tenaga Kerja
Hubungan
tenaga kerja (labor relations) aalah proses menangani karyawan ketika mereka
diwakili oleh sebuah serikat pekerja. Mengelola tenaga kerja merupakan suatu
bagian dari manajemen sumber daya manusia.
a. Bagaimana
Karyawan Membentuk Serikat
Beberapa hal harus
terjadi sebelum akhirnya karyawan membentun serikat pekerja lokal. Pertama,
karyawan harus menjadi tertarik untuk memiliki suatu serikat. Pihak diluar
karyawan yang merupakan pengorganisir profesional yang dipekerjakan oleh
serikat pekerja nasional( seperti Teamster atau United Auto Workers) mungkin
membangkitkan minat di antara para karyawan dengan melakukan pidato dan
mendistribusikan literatur di luar tempat kerja. Di dalam organisasi, karyawan
yang menginginkan suatu serikat pekerja berusaha untuk meyakinkan pekerja
lainnya akan manfaat dari suatu serikat.
Langkah kedua adalah untuk mengumpulkan
tanda tangan karyawan dalam kartu otorisasi.Kartu-kartu ini menyatakan bahwa
pendatanganan ingin untuk memberikan suara untuk menentukan apakah suatu
serikat pekerja mewakili dia. Tiga puuh persen dari karyawan dalam unit
penawaran potensial harus menndatangani kartu-kartu ini untuk menunjukan pada
National Labor Reations Boards (NLRB) bahwa minat mencukupi untuk di adakannya
suatu pemilihan. Akan tetapi sebelum suatu pemilihan dilakukan, unit penawaran
harus didefinisikan. Unit penawaran terdiri dari semua karyawan yang akan
memenuhi syarat untuk memberikan suara dalam pemilihan dan untuk bergabung dan
mewakili oleh serikat jika telah terbentuk.
Pemilihan diawasi oleh seorang perwakilan
NLRB (atau jika kedua pihak setuju, American Arbitration Association-suatu
asosiasi profesional arbitrator) dan dilaksanakan dengan pemilihan rahasia.
Jika mayorits dari pemberi suara ( tidak semua dari yang memenuhi syarat untuk
memberikan suara) memilih serikat, maka serikat pekerja disahkan menjadi
perwakilan resmi dari unit penawaran. Serikat yang baru kemudian
mengorganisasikan dirinya sendiri dengan secara resmi menerima anggota dan
memilih pengurus; ia akan seger siap untuk merundingkan kontrak pertama. Jika
pekerja menjadi tidak puas dengan serikat pekerja mereka, atau jika manajemen
menyajikan bukti yang kuat bahwa serkat tidak mewakil pekerja secara sesuai,
NLRB dapat mengatur suatu pemilihan untuk mencabut setifikasi serikat pekerja
tersebut. Hasil dari pemilihan semacam itu menentukan apakah serikat akan tetap
berdiri.
Organisasi biasanya lebih menyukai agar
karyawan tidak berserikat karena serikat membatasi kebebasan manajemen dalam
banyak bidang. Oleh karena itu manajemen melakukan kampanyenya sendiri untuk
meyakinkan karyawan untuk tidak memilih serikat. “Praktek tenaga kerja yang
tida adil” sering kali disebutkan pada titik ini. Sebagai contoh, merupakan
praktek tenaga kerja yang tidak adil bagi manajemen untuk menjanjikan kenaikan
gaji karyawan (atau setiap tunjangan lain) jika serikat kalah. Para ahli setuju
bahwa cara terbaik untuk menghindari prserikatan adalah dengan mempraktekan
hubungan karyawan yang baik setiap waktu, tidak hanya ketika diancam jelas
dalam bidang pembayaran, promosi, pemberhentian, dan disiplin, menyediakan
sistem keluhan atau naik banding untuk orang yang merasa diperlukan dengan
tidak adil; dan menghindari setiap jenis favoritisme akan membantu membuat
karyawan merasa bahwa serikat tidak diperlukan.
b. Tawar-Menawar
Kolektif
Tujuan dari
tawar-menawar kolektif (collective bargaining) adalah untuk menyetujui kontrak
tenaga kerja yang memuaskan antara manajemen dan serikat. Kontrak berisi
persetujuan mengenai isu-isu seperti upah, jam kerja, kondisi promosi
ketenagakerjaan, pemberhentian, dan prosedur keluhan. Proses tawar-menawar
mungkin berlangsung selama berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau lebih lama
lagi, perwakilan dari manajemen dan serikat bertemu untuk membuat proposal
danlawan proposal. Persetujuan yang dihasilkan harus disetujui oleh seluruh
anggota serikat. Jika tidak disetujui, serikat dapat melakukan pemogokan untuk
menekan manajemen, atau mungkin memilih untuk tidak melakukan pemohokan dan
hanya berunding hingga suatu persetujuan yang lebih memuaskan dapat dicapai.
Prosedur keluhan (grievance pocedure)
adalah alat untuk menegakkan kontrak. Sebagian besr isi satu kontrak berkenaan
dengan bagaimana manajemen akan memperlakukankaryawan. Ketika karyawan merasa
bahwa mereka tidak diperlakukan dengan adil menurut kontrak tersebut, mereka
akan mengajukan suatu keluhan untuk memperbaiki masalah. Langkah pertama dalam
suatu prosedur keluhan adalah bagi karyawan yang mengeluh adala membahas
pelanggaran kontrak yang dikeluhkan dengan atasan langsungnya. Sering kali
keluhan diselesaikan pada tahap ini. Akan tetapi jika karyawan tersbut masih
measa bahwa dia diperlakukan dengan tidak benar, keluhan dapat diajukan ke
tingkat selanjutnya. Pengurus serikat dapat membantu seorang karyawan yang
mengeluh untuk mewakili kasusnya. Jika keputusan manajer juga tidak memuaskan
bagi karyawan, perundingan lanjutan ke tingkat yang lebih tinggi berikutnya
dilakukan, hingga akhirnya semua langkah dalam perusahaan dicapai. Langkah
akhir adalah untuk menyerahkan keluhan kepada binding arbitration.Seorang
arbitator adalah seorang ahli hukum tenaga kerja yang dibayar secara bersama
oleh serikat dan manajemen. Arbitaror mempelajari kontrak, mendengar kedua
belah pihak dari kasus, dan mengajukan satu keputusan yang harus diptuhi oleh
kedua belah pihak. Sistem keluhan untj menyelesaikn perselisihan mengenai
pemberlakukan kontrak mencegah pemogkan selama masa kontrak.
Hubungan tenaga kerja merupakan suatu
bagian penting dari manajemen sumber daya manusia dibanyak perusahaan. Manajer
perlu memahami elemen hukum dan prosedural dari perserikatan, proses collective
bargaining dan pentingnya suatu sistem keluhan.
6. Tantangan
Baru dalam Tempat Kerja yang Berubah
Manajer
sumber daya manusia menghadapi beberapa tantangan yang terjadi dalam usaha
mereka untuk mempertahankan organisasi mereka memiliki tenaga kerja yang
efektif. Untuk memperumit masalah, tantangan baru muncul ketika ligkungan
ekonomi dan sosial dari bisnis berubah, kami menyimpulkan dengan suatu
pandangan pada dua persoalan manajemen sumber daya manusia yang paling penting
yang di hadapi bisnis saat ini.
a. Mengelola
Pekerja yang Berpengetahuan
Karyawan
secara tradisional memberi nilai tambah kepada organisasi karena apa yang
mereka lakukan atau karena pengalaman mereka. Di ‘era informasi’, banyak
karyawan memberi nilai tambah karena apa yang mereka ketahui.
Sifat
dari Pekerja yang Berpengetahuan, karyawan yang
kontribusinya terhadap suatu organisasi didasarkan pada apa yang mereka ketahui
biasanya disebut pekerja yang berpengetahuan (knowledge workers), dan
keterampilan di mana mereka dikelola merupakan suatu faktor utama dalam
menentukan perusahaan mana yang akan berhasil di masa mendatang. Pekerja yang
berpengetahuan, termasuk ahli komputer, insinyur, dan ahli fisika, memberikan
tantangan khusus bagi manajer sumber daya manusia. Mereka cenderung untuk
bekerja di perushaan tekhnologi tinggi dan biasanya ahli dalam beberapa
pengetahuan dasar abstrak. Mereka sering kali suka bekerja secara independen
dan cenderung mengidentifikasikan diri secara lebih kuat dengan profesi mereka.
Organisasi maupun bahkan kinerja mereka di akui oleh anggota lain dari profesi
mereka.
Dengan
kepentingan pekerjaan yang di dorong oleh informasi yang tumbuh, kebutuhan akan
pekerja yang berpengetahuan juga terus menerus tumbuh. Akan tetapi karyawan ini
memerukan pelatihan yang ekstensif dan sangat terspesialisasi, dan setiao
organisasi bersedia untuk membuat investsi yang diperlukan dalam manusia untuk
mengambil keuntugan dari pekerjaan ini. pada kenyataanya bahkan setelah pekerja
yang berpegetahuan berada dalam pekerjaan, pelatihan ulang dan pembaharuan
pelatihan adalah penting untuk mencegah keterampilan mereka menjadi usang.
Telah disarankan misalnya, bahwa “setengah hidup” dari pendidikan teknis
pemesinan adalah menghilangkan keuntungan kompetitif tapi juga meningkatkan
kemungkinan pekerja berpengetahuan tersebut akan pergi ke perusahaan lain yang
lebih berkomitmen dalam mempertahankan pengetahuan mereka di bidang mereka.
Manajemen
Pekerja Berpengetahuan dan Pasar Tenaga Kerja.
Belakangan ini, permintaan atas pekerja yang berpengetahuan tumbuh dramatis.
Akibatnya, organisasi yang memerlukan pekerja ini harus memperkenalkan
peyesuaian pasar reguler ( ke atas) untuk membayar mereka agar cukup memuaskan
untuk mempertahankan mereka. Titik ini terutama lebih penting di bidang-bidang
di mana permintaan tumbuh karena bahkan gaji tingkat awal bagi karyawan ini
meningkat. Ketka seorang karyawan menerima suatu pekerjaan dari suatu
perusahaan, pemberi pekerja menghadapi di lema yang lain. Ketika dipekerjakan, pekerja lebih mungkin
menjadi subjek pasar tenaga kerja internal, yang tidak mungkin tumbuh secepat
pasar eksternal pekerja berpengetahuan secara keseluruhan. Sebagai akibatnya
semakin lama seorang karyawan bekerja disuatu perusahaan, semakin jauh
tertinggal pasar bagi pembayarannya jatuh kecuali tentu saja jika secara
teratur disesuaikan (ke atas).
Tidak
mengejutkan, permintaan yang tumbuh atas pekerja ini telah memberikan inspirasi
bagai beberapa pengkuran yang cukup ekstrim untuk menarik mereka pertama kali.
Gaji awal yang besar dan bonus yang langsung ditandatangani adalah merupakan
hal yang biasa. British Petroleum Exploration baru-baru ini membayar insinyur
minyak pemula yang memiliki pengetahuan pengeboran platform di bawah
laut tidak berpengalaman, hanya berpengetahuan gaji dalam enam angka, ditambah
bonus di atas $50.000 dan pembagian laba.
Bahkan
dengan insentif ini manajer sumber daya manusia mengeluh bahwa di daerah Gulf
Coast, mereka tidak dapat mempertahkan para ahli karena insinyur muda segera
meninggalkan perusahaan karena tawaran bons dari perusahaan pesaing. Menurut
salah seorang eksekutif sumber daya manusia: “ kami memberhentikan seorang
insinyur enam bulan setelah kami memperkerjakan dan pada akhirnya kami harus
memperdebatkan tawaran untuk insinyur yang sama dengan uang yang lebih banyak.
b. Pekerja
Kontinjen dan Pekerja Sementara
Persoalan
sumber daya manusia kontemporer terakhir melibatkan penggunaan pekerja
koninjen/ atau pekerja sementara. Tentu saja beberapa tahun belakangan ini
tampak seperti suatu ledakan dalam penggunaan pekerja semacam ini oleh
organisasi.
Trend
dalam Tenaga Kerja Kontinjen dan Sementara.
Di tahun-tahun belakangan ini, jumlah dari pekerja kontinjen dalam tenaga kerja
telah meningkat secara dramatis. Seorang pekerja kontinjen adalah seseorang
yang bekerja bagi suatu organisasi dengan dasar selain dasar permanen atau
penuh waktu. Kategori ini pekerja kontinjen termasuk kontraktor independen,
pekerja panggilan, pekerja sementara (biasanya dipekerjakan melalui agen luar),
dan karyawan konrak atau lease. Kategori lain adalah pekerja paruh waktu.
Perusahaan jasa keuangan raksasa seperti Citigroup misalnya, sangat
memanfaatkan agen penjualan paruh waktunya untuk mencari klien baru. Sekitar 10
persen dari tenaga kerja Amerika Serikat saat ini menggunakan salah satu dari bentuk
alternatif ini dalam hubungan ketenagakerjan. Akan tetapi para ahli menyebutkan
bahwa persentase ini meningkat secara yang konsisten.
Mengelola pekerja kontinjen dan sementara, dengan menyebarluaskan pekerja kontijen dan sementara,
manajer harus memahami bagaimana menggunakan karyawan tersebut dengan cara yang
paling efektif; yaitu mereka perlu memahami bagaimana mengelola pekerja
kontinjen dan sementara.
Salah satu kunci adalah perencanaan yang hati-hati, kedua
adalah memahami pekerja kontinjen dan menyadari baik kelebihan maupu kelemahan
mereka; yaitu organisasi harus menyadari apa yang dapat dan tidak dapat di
capai dari penggunaan pekerja kontinjen dan sementara, ketiga, manajer harus
secara hati-hati mengukur biaya nyata dari penggunaan pekerja kontinjen,
terakhir manajer harus sepenuhnya memahami strategi mereka sendiri dan
memutuskan dimua bagaimana mengelola pekeja sementara, terutama berfokus pada
bagaimana mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi.
2.3
Alasan Pentingnya Mengelola SDM
dalam sebuah Organisasi.
Peranan sumber daya manusia dalam
berorganisasi sangatlah penting karena sumberdaya manusia ini sebagai pengelola
system, agar system ini tetap berjalan tentu dalam pengelolaannya harus
memperhatikan aspek-aspek penting seperti pelatihan, pengembangan , dan
motivasi. Dalam hal ini sumber daya manusia dijadikan manejemen sebagai salah
satu indikator penting pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan vital.
SDM merupakan aset organisasi yang
sangat vital, karena itu peran dan fungsinya tidak dapat digantikan oleh sumber
daya lainnya. SDM dalam organisasi harus senantiasa berorientasi terhadap
visi,misi,tujuan,dan sasaran organisasi dimana dia berada di dalamnya.
Untuk mencapai visi,misi,tujuan
tersebut tentu manusia harus memiliki nilai kompetensi dan karekteristik, ada
lima nilai karekter dan kompetensi yaitu :
·
Motif (motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau
keinginan- keinginan yang menyebabkan melakukan tindakan. Apa
yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.
·
Sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang
bersifat konsisten terhadap situasi atau informasi.
·
Konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.
·
Pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang
dimiliki seseorang pada bidang yang spesifik. Pengetahuan merupakan
kompetensi yang kompleks. Biasanya tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk
memilih jawaban yang paling benar, tapi tidak bisa melihat apakah seseorang
dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya itu.
·
Keterampilan (skill), kemampuan untuk mampu melaksanakan
tugas-tugas fisik dan mental tertentu. Dan sekurang-kurangnya SDM harus
menyesuaikan diri dengan tuntutan global yang cenderung bersifat tanpa batas.
Ada 4 peran yang harus dimiliki oleh SDM dalam menghadapi
tuntutan atau tantangan global:
- Melakukan analisis jabatan
- Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon tenaga kerja
- Menyeleksi tenaga kerja
- Memperhatikan atau menata gaji dan upah karyawan.
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu
manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya
manusia dalam kegiatan suatu organisasi.
Dalam mencapai tujuannya tentu suatu
organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola sistem, agar sistem
ini berjalan tentu dalam pengelolaanya harus memperhatikan beberapa aspek
penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi dan aspek-aspek lainya. Hal
ini akan menjadikan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu indikator
penting pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
2.4
Pengaruh atau Dampak yang
Ditimbulkan dari Pengelolaan SDM dalam Organisasi.
Adapun dampak yang ditimbulkan dari
pengelolaan SDM dalam organisasi itu ada dua:
·
Dampak positif
·
Dampak negatif
Dari kedua dampak yang ditimbulkan
diatas yang lebih banyak ditimbulkan akan lebih cenderung kearah yang lebih
positif. Contohnya seperti memanegement keuangan dan tenaga kerja yang lebih
bagus sehingga bisa bersaing tentunya.
Organisasi
yang efektif harus belajar dalam segala bentuk, ukuran dan kategori yang dapat membawa keanekaragaman,
sehingga organisasi perlu memodifikasi praktik-praktik organisasi untuk dapat
mengelola keanekaragaman itu dengan lebih baik. Kekuatan sebuah organisasi
untuk mampu bersaing tidak lepas dari dukungan sumber daya manusianya karena di
dalam suatu organisasi berbagai sumber daya baik sumber daya manusia maupun
sumber daya lainnya diintegrasikan dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Di
antara sumber daya yang ada sumberdaya manusialah yang memegang peranan paling
penting dalam memprakarsai, menggerakkan dan mendeterminasikan
kegiatan-kegiatan pengintegrasian semua sumberdaya. Semua kegiatan manajemen
dalam organisasi ditentukan oleh kompetensi, motivasi dan efektifitas manusia
dalam organisasi. Oleh karena itu, pengelolaan sumberdaya manusia dalam suatu
organisasi menjadi kebutuhan nyata yang terus-menerus untuk dipenuhi dan
ditingkatkan. Dan, dalam upaya pengelolaan sumberdaya manusia tersebut
diharapkan memperoleh dan menghasilkan karyawan-karyawan atau pegawai-pegawai
yang produktif, berprestasi kerja tinggi dan berhasil dalam pekerjaan mereka.
Pimpinan
yang secara teratur melakukan proses pengembangan strategi sumber daya manusia
pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa distinctive capability dalam
beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak melakukan, seperti :
Yang sifatnya strategis yakni :
·
Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagi
sumber daya manusia dalam mencapai tujuan bisnis.
·
Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber
daya manusia dengan orientasi dan mendisdik patisipan serta menyajikan perluasan perspektif.
·
Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga
dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik dan
aktivitas.
·
Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk
bertindak.
Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan
SDM dapat bermamfaat untuk :
·
Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi
terbaik,
·
Menyelaraskan
aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap pegawai/tenaga kerja dapat
mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi,
·
Penghematan tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehingga
dapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraan pegawai/karyawan.(Nawawi,
1997: 143)
BAB III
KESIMPULAN
Manajemen sumber
daya manusia menaruh perhatian terhadap menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan. Konteks
lingkungannya terdiri dari kepentingan strateginya dan lingkungan hukum dan
sosial yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia.
Mendapatkan sumber daya manusia merupakan suatu bagian penting dari fungsi
manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan
analisis pekerjaan dan kemudian berfokus pada peramalan dari kebutuhan masa
depan organisasi akan karyawan, peramalan ketersediaan karyawan baik di dalam
maupun diluar organisasi, dan program perencanaan untuk memastikan bahwa
sejumlah dan jenis karyawan yang sesuai telah tersedia ketika di perlukan.
Penerimaan dan pemilihan tenaga kerja adalah proses dimana pelamar pekerjaan
ditarik, diukur dan dipekerjakan. Meode untuk memilih pelamar termasuk formulir
lamaran, tes, wawancara, dan assessment center. Setiap metode yang digunakan
untuk memilih seharusnya divalidasi dengan tepat.
Organisasi juga harus berusaha untuk mengembangkan sumber daya manusia
mereka. Pelatihan dan pengembangan membuat karyawan dapat melaksanakan
pekerjaan mereka saat ini secara efektif dan mempersiapkan pekerjaan di masa
mendatang. Mempertahankan sumber daya menusia juga penting. Tingkat kompensasi
harus adil dibandingkan dengan tingkat pekerjaan lain dalam organisasi dan
dengan tingkat untuk pekerjaan yang sama atau serupa di organisasi lain di
pasar tenaga kerja.
BAB IV
DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Malayu
S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Marwansyah.
2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. Bandung: Alfabeta.
Griffin,
Ricky W. 2004. Management, Edisi tujuh. Jakarta: Erlangga
http://arnie0307.blogspot.com/2011/11/pentingnya-sdm-dalam-sebuah-organisasi.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar