Mengelola Strategi dan Perencanaan Strategis

KATA PENGANTAR

 Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa. Karena dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul ”Mengelola Strategi dan Perencanaan Strategis” ini. Makalah ini dibuat bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Dasar dasar Manajemen.

Kami mengucapkan terimakasih kepada Ibu Dr.Rahayu Kusumadewi M.Si selaku Dosen mata kuliah Dasar dasar manajemen yang telah memberikan tugas ini kepada kami. Tidak lupa kami juga mengucapkan terimakasih kepada sumber sumber inspirasi makalah ini.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan dan pengetahuan tentang mengelola strategi dan perencanaan strategis bagi pembaca pada umumnya, serta bagi kami pada khusunya.

            Kami menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan dalam penulisan makalah ini. Oleh karena itu, kritik yang positif dan membangun sangat kami harapkan sebagai bahan referensi kami untuk lebih baik lagi kedepannya.

            Terimakasih atas perhatinnya dan mohon maaf jika kalau ada kesalahan kata dalam penulisan makalah ini.

Bandung, 30 Oktober 2015

Penyusun

DAFTAR ISI

Bab I

     PENDAHULUAN

     Latar Belakang   ............................................................................................................. 1.1

     Rumusan Masalah   ........................................................................................................ 1.2

Bab II

     Hakikat Manajemen Startegis   .................................................................................... 2.1

     Menggunakan Analisis SWOT

     Untuk Memformulasikan Strategi   ............................................................................. 2.2

     Memformulasikan Strategi Tingkat Bisnis   ............................................................... 2.3

     Mengimplementasikan Strategi Tingkat Bisnis   ........................................................ 2.4

     Memformulasikan Strategi Tingkat Korporasi   ........................................................ 2.5

     Mengimplementasikan Strategi Tingkat Korporasi   ................................................. 2.6

Bab III

     Penutup   ......................................................................................................................... 3.1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Didirikan pada tahun 1895 oleh seorang imigran Jerman bernama Ignaz Schwinn, perusahaan ini memimpin pasar sepeda di Amerika Serikat untuk beberapa tahun. Pada tahun 1960-an, satu dari empat sepeda yang terjual di AS adalah Schwinn. Menjelang akhir tahun 1980-an, perusahaan tampak akan jatuh. Antara tahun 1989 dan 1992, perusahaan mengalami kerugian sebesar 50 juta dollar . manajemen puncak mencari mitra luar untuk menyelamatkan perusahaan, tetapi presiden Edward Schwinn, cicit pendiri, enggan menyerahkan penguasaannya.

Apa yang salah? Bagaimana sebuah perusahaan yang sukses dapat jatuh seperti ini? “Schwinn tidak pernah mengeluarkan uang untuk penelitian dan pengembangan atau perencanaan jangka panjang...Dan mereka tidak pernah ambil bagian dalam persaingan secara serius,” jelas seorang pedagang sepeda. “Kecuali nama, mereka sebenarnya tidak memiliki apapun untuk dijual.”pernah suatu kali, ketika ditanya mengenai persaingan perusahaan, manajemen Schwinn menanggapi, “Kita tidak mempunyai persaingan. Kita adalah Schwinn.”

Komentar tersebut menunjukkan mengapa manejer-manajer perusahaan yang menjalankan bisnis sekarang harus mengelola perusahaan secara strategis. Mereka tidak dapat membuat keputusan hanya dengan mendasarkan pada aturan-aturan yang sudah ada, kebijakan-kebijakan lama, atau perhitungan-perhitungan sederhana untuk tren sekarang. Seharusnya, mereka melihat masa yang akan datang untuk merencanakan tujuan organisasi secara luas, memulai strategi dan menetapkan kebijakan-kebijakan. Mereka harus meningkatkan pelatihan dan pengalaman dalam hal fungsional dan operasional seperti akuntansi pemasaran, produksi atau keuangan, dan memperoleh gambaran secara menyeluruh.

Manajemen strategis menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan cepat, muncul sebagai respon atas meningkatnya pergelokan lingkungan. Bidang ilmu ini melihat pengelolaan perusahaan secra menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri khusu manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis. Tidak seperti keputusan-keputusan yang lain, keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan dan mempunyai tiga karakteristik yaitu, Rare, Consequential, Directive.

Karakteristik tersebut membuat risiko manajemen strategis menjadi sangat tinggi. Sebagai contoh, keputusan strategi Sear, Roebuck dan Company setelah Perang Dunia II, mengembangkan cara penjualan dari katalog penjualan ke toko eceran dan menjanjikan laba yang tinggi untuk beberapa tahun.

1.2    Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dari makalah ini adalah :

1.      Apa itu Manajemen Strategis?

2.      Bagaimana Menggunakan Analisis SWOT untuk Memformulasikan Strategi?

3.      Bagaimana Memformulasikan Strategi Tingkat Bisnis?

4.      Bagaimana Mengimplementasikan Strategi Tingkat Bisnis?

5.      Bagaimana Memformulasikan Strategi Tingkat Korporasi?

6.      Bagaimana Mengimplementasikan Strategi Tingkat Korporasi?

               

BAB II

PEMBAHASAN

2.1                                             Hakikat Manajemen Strategis

1.Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen Strategis adalah proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif; hal ini merupakan sebuah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis. Selain itu manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis sebgai suatu bidang ilmu menggabungkan kebijakan bisini dengan lingkungan dan tekanan strategis.

2. Komponen Strategi

            Secara umum, strategi yang disusun dengan baik meliputi tiga bidang: kompetensi unggulan, ruang lingkup, dan alokasi sember daya. Kompetensi unggulan (distinctive competence) adalah sesuatu yang dapat dilakukan dengan sangat baik oleh organisasi. Kompetensi unggulan dati The Limited adalah kecepatannya dalam memindahkan persediaan, The Limited bergantung pada kompetensi unggulan ini untuk tetap unggul dabanding para pesaingnya.

            Ruang lingkup (scope) ketika diterapkan oada strategi, ruang lingkup merinci rentang pasar di mana suatu organisasi akan bersaing. Hershey Foods telah membatasi ruang lingkup pada bisni permen, ditambah yang berhubungan dengan makanan. Sebaliknya, pesaing terbesarnya mengadopsi ruang lingkup pada makanan hewan dan industri elektronik. Sedangkan sejumlah organisasi, yang disebut konglomerat, bersaing di dalam puluhan atau bahkan ratusan pasar.

            Alokasi sumber daya Bagaimana organisasi akan mendistribusikan sumber dayanya di antara bidang-bidang yang menjadi lahan persaingan. General electrik,misalnya menggunakan laba untuk berinvestai dalam bisnis baru di Eropa. Alternatifnya, perusahaan mungkin dapat memilih untuk berinvestasi diberbagai industri. Pilihan yang dibuat mengenai di mana dan berapa banyak yang akan diinvestasikan merefleksikan persoalan alokasi sumber daya.

3. Jenis Alternatif Strategi

            Sebagian besar bisnis di masa sekarang juga mengembangkan strategi pada dua tingkat yang berbeda. Yaitu :

I.        Strategi tingkat bisnis (business-level strategy) adalah sreangkaian strategi alternatif yang dipilih organisasi pada saat ia berbisnis dalam industri atau pasar tertentu. Aternatif semacam itu membantu organisasi untuk memfokuskan usaha persingannya dalam setiap industri atau pasar pada suatu target. Startegi bisni, disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut.

II.      Strategi tingkat korporasi (corporate-level strategy) adalah serangkaian alternatif startegi yang dipilih organisasi pada saat organisasi mengelola operasinya secara simultan di beberapa industri atau beberapa pasar. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaaan secra umum terhadap arah pertumbuhan dan manejemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

4. Formulasi dan Implementasi Strategi

            Formulasi strategi (strategy formulation) adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi, sementara implementasi strategi (strategy implementation) adalah metode yang digunakan untuk mengoperasionalisasikan atau melaksanankan strategi dalam organisasi.salain itu implementasi strategi juga merupakan proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Perbedaan utama antar kedua hal tersebut sejalan dengan perbandingan antara isi dengan proses: tahap formulasi menentukan isi strategi, dan tahap implementasi berfokus pada bagaimana strategi dicapai.

Terkadang proses memformulasikan dan mengimplementasikan strategi merupakan proses yang rasional, sistematis, dan direncanakan dan sering kali disebut sebagai strategi terencana (deliberate strategy) yaitu suatu rencana yang dipilh dan diimplementasikan untuk mendukung tujuan tertentu.

2.2      Menggunakan Analisis SWOT untuk Memformulasikan Strategi

SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang), dana threats (ancaman). Analisis SWOT adalah evaluasi atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang dilakukan. Dalam analisis SWOT, strategi terbaik untuk mencapai misi suatu organisasi adalah dengan(1) mengeksplotasi peluang dan kekuatan suatu organisasi, dan pada saat yang sama (2) menetralisasikan ancamannya dan (3) mengindari atau memperbaiki kelemahannya.

Mengevaluasi Kekuatan Organisasi

Kekuatan organisasi (organizational strengths) adalah keahian dan kemampuan yang menyebabkan suatu organisasi mampu menyusun dan mengimplementasikan strateginya. Sears, misalnya, memiliki suatu jaringan di seluruh negeri yang terdiri dari karyawan pelayanan yang terlatih yang memperbaiki peralatan Sears. Jane Thompson, seorang eksekutif Sears, menyusun suatu rencana untuk mengkondisikan jasa perbaikan dan peningkatan rumah di seluruh negara di bawah merek Sears yang terkenal daan mempromosikannya sebgai suatu operasi perbaikan umum untuk semua perlaatan, tidak hanya untuk peralatan yang dibeli dari Sears. Oleh karena itu, perusahaan memanfaatkan kemampuan yang ada dan kekuatan namanya untuk meluncurkan suatu operasi baru.

Kekuatan Organisasi Umum kekuatan umum (common strength) adalah kemampuan organisasional yang dimiliki oleh sejumlah perusahaan yang bersaing. Sebagai contoh, semua studio film Hollywood yang besar memiliki kekuatan umum yang sama dalam pencahayaan, perekeman suara, rancangan lokasi dan kostum, serta rias wajah. Keseimbangan persaingan (competitive parity) muncul ketika sejumlah besar perusahaan yang bersaing dapat mengimplementasikan strategi yang sama. Oleh karena itu, suatu perusahaan film yang hanya mengeksploitas kekuatan umumnya dalam memilih dan mengimplementasikan strategi tidak mungkin melangkah jauh dari kinerja rata-rata.

Kompetensi Unggulan suatu kompetensi unggulan adalah sesuatu kekuatan yang dimiliki oleh hanya sejumlah kecil perusahaaan yang saling bersaing. Kompetensi unggulan jarang ditemukan dianatara serangkaian pesaing. Industrial Light and Magic (ILM) milik George Lucas, misalnya, telah membawa seni sinematik dari special effect ke dalam tingkatan yang baru. Beberapa special effect ILM tidak dapat diproduksi oleh perusahaan lain; oleh karena itu special effect yang jarang tersebut merupakan kompetensi unggulan ILM.

Peniruan Kompetensi Unggulan suatu organisasi yang memiiki kompetensi unggulan dan mengekploitasinya dengan menggunakan strategi yang dipilhnya dapat diharapkan untk memperoleh suatu keunggulan kompetitif dan kinerja ekonomi di atas normal. Penirian strategi (startegic imitation) adalah praktik duplikasi kompetensi unggulan perusahaan lain dan oleh karena itu membutuhkan pengimplementasian strategi yang berharga. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) adalah sebuah keunggulan kompetitif yang tetap ada setelah semua usaha peniruan strategi telah berhenti.

            Mengevaluasi Kelemahan Organisasi

            Kelemahan organisasi (organizational weakness) adalah sesuatau kekurangan ata kegagalan yang membuat organisasi tidak dapat memilih dan mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Ada dua cara inti untuk mengatasi kelemahan, pertama, organisasi mungkin perlu untuk melakukan investasi utnuk memperoleh kekuatan yang diperlukan dalam mengimplemantasikan strategi yang mendukung misinya. Kedua, organisasi mungkin perlu untuk memodifikasi misinya sehingga mis organisasi tersebut dapat tercapai dengan keahlian dan kemampuan yang sudah dimiliki organisasi.

            Organisasi yang gagal baik untuk mengakui atau mengatasi kelemahan mereka lebih mungkin untuk mengalami competitive disadvantage. Organisasi memiliki suatu competitive disadvantage pada saat ia tidak mengimplementasikan strategi yang bagus yang diimplementasikan oleh organisasi pesaing. Organisasi dengan suatu competitive disadvantage hanya dapat mencapai tingkat kinerja di bawah rata-rata.

            Mengevaluasi Suatu Kesempatan dan Ancaman Organisasi

            Apabila evalusi kekuatan dan kelemahan memusatkan perhatian pada pekerjaan internal dari suatu organisasi, maka evaluasi peluang dan ancaman memerlukan analisis dari lingkungan organisasi. Peluang organisasi (organizational opportunities) adalah bidang-bidang yang mungkin menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Ancaman organisasi (organizational threats) adalah bidang dalam lingkungan yang berpotensi utnuk meningkatkan kesulitan organisasi dalam berkinerja pada tingkat yang lebih tinggi.

2.3                  Memformulasikan Strategi Tingkat Bisnis

            Tiga skema klasifikasi yang penting adalah strategi generik Porter, tipologi Miles dan Snow, dan strategi berdasarkan siklus hidup produk.

            Strategi Generik Porter

            Organisasi yang menerapkan suatu startegi diferensiasi (differentiation strategy) berusaha untuk membedakan dirinya sendiri dari kompetitornya melalui kualitas produk atau jasanya. Perusahaan yang berhasil mengimplementasikan sautu strategi diferensiasi dapat membebankan harga yang lebih tinggi dibandingkan kompetitornya karena konsumen bersedia membayar lebih untuk memperoleh nilai ekstar yang mereka persepsikan.

            Strategi kepemimpinan biaya keseluruhan (overall cost leadership strategy) staretgi di mana organisasi berusah untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekan biayanya di bawah biaya kompetitif. Dengan mempertahankan biaya tetap rendah, organisasi dapt menjual produknya dengan harga rendah dan masih menghasilkan laba. Timex menggunakan strategi kepemimpinan biaya keseluruhan. Selama beberapa dekade perusahaan tersebut telah berspesialisasi dalam membuat jam tangan yang sederhana dengan biaya rendah untuk pasar massal.

            Strategi fokus (fokus Startegy) startegi di mana oganisasi berkonsentrasi pada pasr regional tertentu, jalur produk tertentu, atau kelompok pembeli tertentu. Strategi ini dapat berupa suatu fokus diferensiasi, di mana perusahaan mmbedakan biaya keseluruhan, di mana perusahaaan membuat dan menjual produknya dengan harga rendah dipasar fokus.

            Tipologi Miles dan Snow

            Klasifikasi kedua dari pilihan startegi di kembangkan oelh Raymond Miles and Charles Snow. Para penulis ini menyebutkan bahwa strategi tingkat bisnis pada umumnya berada dalam satu dari empat kategori:prospector, defender, analyzer, dan reactor Setiap strategi tersebut. Tentu saja, bisnis yang berbeda dalam perusahaan yang sama mungkin menerapkan strategi yang berbeda.

            Strategi penggagas strategi di mana perusahaan secara konstan mencari pasar dan peluang baru dan berorientasi terhadap  pertumbuhan dan pengambilan risiko. Strategi bertahan suatu strategi di mana perusahaan berkonsentrasi pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini, mempertahankan pertumbuhan yang stabil, dan melayani konsumen yang telah ada. Strategi penganalisis strategi di mana perusahaan berusaha utnuk memperthanakan bisnisnya di saat ini dan menciptakan kesempatan pasar baru. Terakhir strategi pereaksi startegi di man perusahaan tidak memiliki pendekatan startegi yang konsisten.

            Strategi Berdasarkan Siklus Hidup Produk

            Siklus hidup produk (produk life cycle) adalah suatu model yang menunjukkan bagaimana volume penjualan dapat berubah selam hidup suatu produk. Dalam tahap perkenalan (introduction stage) ini, permintaan mungkin sangat tinggi dan terkadang melebihi kemampuan perusahaan untuk memasok produk. Manajer perlu memusatkan usaha peusahaan untuk membuat produk masuk ke dalam pasar tanpa mengorbankan kualitas. Mengelola pertumbuhan dengan memperkerjakan karyawan baru serta mengelola pesedian dan arus kas juga merupakan perhatian dalam tahap ini.

Selama tahap pertumbuhan (growth stage), lebih banyak perusahaan yang mulai

memproduksi produk tersebut, dan penjualan terus tumbuh. Persoalan manajemen yang penting meliputi memastikan kualitas dan pengiriman serat mulai mendiferensiasikan produk organisasi dari produk kompetitor. Masuknya kompetitor ke industri selama tahp pertumbuhan mungkin mengancam keunggulan kompetitif perusahaan; oleh karena itu, strategi untuk memperlambat masuknya kompetitor adalah penting.

            Selama tahap kematangan (mature stage) ini, keseluruhan pertumbuhan permintaan untuk suatu produk mulai menurun dan jumlah perusahaan baru yang memproduksi produk tersebut mulai menurun. Jumlah perusahaan yang ada memproduksi produk tersebut juga mungkin mulai menurun. Periode kematangan ini penting jika suatu organisasi ingin bertahan dalam jangka paanjang.

            Dalam tahap penuruna (decline stage), permintaan utnuk produk atau teknologi menurun, jumlah organisasi yang memproduksi produk tersebut merosot, dan total penjualan juga merosot. Organisai yang gagal mengantisipasi tahap penurunan dalam tahap awal siklus hidup mungkin akan bangkrut. Organisasi yang mendiferensiasikan produknya, mempertahankan agar biaya tetap rendah, atau mengembangkan produk atau jasa baru mungkin akan baik-baik saja selama tahap ini.

2.4                  Mengimplementasikan Strategi Tingkat Bisnis

            Untuk mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif, manger harus mengintegrasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai fungsi yang berbeda.

            Mengimplementasikan Strategi Generik Porter

            Diferensiasi dan kepemimpinan biaya masing-masing dapat diimplementasikan melalui fungsi organisasi dasar berikut.

            Strategi Diferensiasi secara umum, untuk mendukung diferensiasi, pemasaran dan penjualan harus menekankan pada kualitas yang tinggi, citra bernilai tinggi dari produk atau jasa organisasi.

            Fungsi akuntansi dan keungan dalam suatu bisnis yang mengimplementasikan suatu strategi diferensiasi adalah untuk mengendalikan arus dana tanpa mengurangi kreativias yang diperlukan dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara konstan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Jika menelusuri dan mengendalikan arus uang menjadi lebih penting dibanding menentukan bagaiman cara paling baik untuk menghabiskan uang dan sumber daya dalam memenuhi kebutuhan konsumen, maka tidak akan ada organisasi,baik perusahaan berteknologi tinggi maupun perancang busana, yang akan mampu mengimplementasikan strategi diferensiasi dengan efektif.

            Budaya perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi, seperti fungsi lain perusahaan, juga harus menekankan kreativitas, inovasi, dan respon terhadap kebutuhan konsumen.

            Strategi Kepemimpinan Biaya Keseluruhan untuk mengandung kepemimpinan biaya, pemasaran dan penjualan lebih memfokuskan pada atribut produk dan bagaiman cara atribut produk tersebut dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan cara yang rendah biaya dan efektif. Organisasi ini lebih mungkin untuk terlibat dalam iklan. Sepanjang usaha ini, penekanan dilakukan pada nilai yang disediakan pleh produk organisasi untuk harga, dibandingkan pada fitur spesial dari produk atau jasa.

             Budaya organisasi yang mengimplementasikan strategi kepemimpinan harga cenderung memfokuskan peningkatan efisiensi pada manufaktur, penjualan, dan fungsi bisnis lainnya.

2.5                  Memformulasikan Strategi Tingkat Korporasi

            Keputusan mengenai bisnis mana, industri mana, dan pasar mana yang akan dimasuki oleh suatu organisasi, dan bagaimana mengelola bisnis yang berbeda tersebut, didasrkan pada startegi korporasi suatu organisasi.

            Diversifikasi (diversification) adalah jumlah bisnis yang berbeda di mana organisasi terlibat dan sejauh mana bisnis-bisnis tersebut berhubungan saty sama  lain. Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi yaitu :

Strategi Produk Tunggal

            Strategi produk tunggal adalah strategi di mana organisasi hanya membuat satu jenis produk atau jasa dan menjualnya dalam pasar geografis tunggal. Strategi produk tunggal memiliki satu kekuatan utama dan satu kelemahan utama. Dengan mengkonsentrasikan usahanya secara penuh pada satu produk dan pasar, suatu perusahaan lebih mungkin untuk sangat berhasil dalam manufaktur dan pemasaran produk. Karena perusahaan telah mempertaruhkan kelangsungannya pada satu produk tunggal, organisasi tersebut bekerja sangat keras untuk memastikan bahwa produk tersebut berhasil.

Diversifikasi yang Berhubungan

            Diversifikasi yang berhubungan adalah Strategi di mana organisasi beroperasi dalam beberapa bisnis, industri atau pasar yang berbeda yang saling terkait dalam beberapa hal.

Dasar dari Hubungan organisasi menghubungkan bisnis, industri, atau pasar mereka yang berbeda dengan cara yang berbeda. Dasar Hubungan Upaya Mengimplementasikan Diversifikasi yang Berhubungan perusahaan yang mengimplementasikan diversifikasikan yang berhubungan dapat melakukan hal tersebut dengan menggunakan sejumlah dasar hubungan. Empat dasar hubungan empat dasar yang seringkali digunakan dalam diversifikasi adalah teknologi yang serupa, distribusi dan pemasaran, nama merek yang sama, dan konsumen yang sama.

            Keunggulan dari Diversifikasi yang Berhubungan menerapkan startegi diversifikasi yang berhubungan memiliki tiga keunggulan. Pertama, strategi tersebut mengurangi ketergantungan organisasi terhadap satu aktivitas bisnisnya dan oleh karena itu mengurangi resiko ekonomi.

            Kedua, dengan mengelola bebrapa bisnis pada waktu yang bersamaan, organisasi dapat mengurangi biaya overhead yang dihubungkan dengan mengelola satu bisnis. Ketiga, diversifikasi yang berhubungan membuat suatu organisasi dapat mengeksploitasi kekuatan dan kemampuannya di lebih dari satu bisnis.

Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

            Diversifikasi yang tidak berhubungan adalah Strategi di mana organisasi mengoprasikan bisnis berganda yang secara logika tidak saling berhubungan satu sama lain.

            Secara teori, diversifikasi yang tidak berhubungan memiliki dua keunggulan. Pertama, bisnis yang menggunakan strategi ini harus memiliki kinerja yang stabil dari waktu ke waktu. Selama periode tertentu jika beberapa bisnis yang dimiliki oleh organisasi berada dalam siklus penurunan, yang lainnya mungkin berada pada suatu siklus pertumbuhan. Diversifikasi yang tidak berhubungan juga dianggap memiliki keunggulan dalam alikasi sumber daya.

            Kedua, karena perusahaan yang mengimplementasikan diversifikasi yang tidak berhubungan gagal untuk mengeksploitasi sinergi yang penting, maka perusahaan tersebut memiliki competitive disadvantage dibandingkan dengan organisasi yang menggunakan diversifikasi yang berhubungan.

            Hampir semua oragnisasi telah mengabaikan diversifikasi yang tidak berhubungan sebagai tingkat korporasi. Perusahaan besar yang tidak berkonsentrasi pada serangkaian bisnis inti pada akhirnya telah diakuisisi oleh perusahaan lain dan kemudian terpecah. Penelitian menyatakan bahwa organisasi-organisasi semacam itu sebenarnya lebih berharga ketika terpecah menjadi potongan-potonagn kecil dari pada ketika mereka bersatu.

2.6                  Mengimplementasikan Startegi Tingkat Korporasi

Menjadi Suatu Perusahaan yang Terdiversifikasi

             Sebagian besar organisasi tidak diawali dengan menjadi organisasi yang terdiversifikasi secara menyeluruh. Organisasi mulai beroprasi dalam suatu bisnis tunggal, menerapkan suatu strategi tingkat bisnis tertentu.

Perkembangan Internal dari Produk Baru Bebrapa perusahaan berdiversifikasi dengan cara mengembangkan produk dan jasa baru di dalam batasan operasi tradisional bisnis perusahaan.

Penggantian Para Pemasok dan Kosumen Perusahaan juga dapat menjadi terdiversifikasi dengan cara mengganti pemasok dan konsumen lama mereka. Perusahaan yang berhenti membeli pasokan dari perusahaan lain dan mulai menyediakan sendiri pasokannya telah terdiversifikasi melalui Integrasi Vertikal Mundur (backward vertical integration) organisasi memulai aktivitas bisnis yang sebelumnya dilaksanakan oleh pemasoknya dan Integrasi Vertikal Maju (forward vertical integration) organisasi berhenti menjual kepada satu konsumen dan malahan menjual konsumen kepada konsumen dari konsumennya tersebut.

Marger dan Akulasi Cara lain yang umum bagi bisnis untuk berdiversifikasi adalah melalui marger dan akulasi-yaitu melalui pembelian organisasi lain. Marger ialah pembelian satu perusahaan oleh perusahaan lain yang memiliki ukuran yang kira-kira sama sedangkan akuisisi yaitu pembelian satu perusahaan oleh perusahaan lain yang lebih besar.

Mengelola Diversifikasi

Bagaimanapun , organisasi yang mengimplementasikan diversifikasi-baik melalui perkembangan internal, integrasi vertikal, atau marger dan akuisisi- harus memonitor dan mengelola strateginya. Teknik Manajemen Portofolio yaitu metode yang digunakan oleh organisasi yang berdiversifikasi untuk membuat keputusan mengenai bisnis apa yang akan dimasuki dan bagaimana mengelola bisnis berganda tersebut untuk memaksimalkan kinerja korporasi. Dua teknik manajemen portofolio adalah matriks BCG dan Layar Bisnis GE.

Matriks BCG yaitu Metode dalam mengevaluasi bisnis relatif terhadap tingkat pertumbuhan dari pasar bisnis dan pangsa organisasi dalam pasar.

Layar Bisnis GE yaitu Metode untuk mengevaluasi bisnis dalam dua demensi : (1) daya tarik Industri dan (2) posisi persaingan;secara umum, semakin menarik suatu industri dan semakin kompetitif posisinya, semakin banyak organisasi harus berinvestasi dalam suatu bisnis.

           

BAB III

PENUTUP

3.1                                                        Kesimpulan

    Strategi adalah rencana lengkap untuk mencapai tujuan Organisasi. Jadi manajemen strategi dapat diartikan sebgai proses yang lengkap dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan startegi yang efektif.

      Strategi yang efektif berkaitan dengan tiga persolan organisasi: kompetensi, ruang lingkup, dan alokasi sumber daya. Sebagian besar perusahaan memiliki baik strategi tingkat bisnis maupun strategi tingkat korporasi.

        Strategi tingkat bisnis adalah rencana yang digunakan oleh organisasi untuk melakukan bisnis di suatu industri atau di suatu pasar tertentu.Implementasi strategi pada tingkat bisnis mengambil tempat dalm bidang-bidang pemasaran, penjualan, akuntansi dan keuangan, serta manufaktur.

.      strategi tingkat korporasi adalah rencana yang digunakan oleh organisasi untuk mengelola operasinya di beberapa bisnis. Implementasi strategi pada tingkat korporasi mengatasi dua persoalan: bagaimana organisasi akan mengatasi dua persoalan: bagaiman organisasi akan melangkah untuk mencapai diversifikasi dan bagaimana cara organisasi dikelola ketika organisasi telah terdiversifikasi

DAFTAR PUSTAKA

Griffin, Ricky. Manajemen. Erlangga. Jakarta: 2004

Hunger, J David. Manajemen Strategis. PT Andi . Yogyakarta: 2001.

Wheelen, Thomas L . Manajemen Planning . PT Andi. Yogyakarta:2003