Elemen Dasar dari Pengorganisasian

KATA PENGANTAR

 Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa. Karena denganrahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul ”Elemen Dasar dari Pengorganisasian” ini. Makalah ini dibuat bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Dasar dasar Manajemen.

Kami mengucapkan terimakasih kepada Ibu Dr.Rahayu Kusumadewi, M.Si selaku Dosen mata kuliah Dasar dasar manajemen yang telah memberikan tugas ini kepada kami. Tidak lupa kami juga mengucapkan terimakasih kepada sumber sumber inspirasi makalah ini.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan dan pengetahuan tentang manajemen dan tugas manajer baik bagi pembaca pada umumnya, maupun bagi kami pada khusunya.

            Kami menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan dalam penulisan makalah ini. Oleh karena itu, kritik yang positif dan membangun sangat kami harapkan sebagai bahan referensi kami untuk lebih baik lagi kedepannya.

            Terimakasih atas perhatinnya dan mohon maaf jikalau ada kesalahan kata dalam penulisan makalah ini.

Penyusun

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan pengorganisasian merupakan proses penempatan orang-orang dan sumber daya lainnya untuk melakukan tugas –tugas dalam pencapaian tujuan dan menyangkut pembagian pekerjaan untuk diselesaikan dan mengkoordinasikan hasil-hasilnya. Organisasi hanyalah merupakan alat atau wadah tempat pimpinan atau manajer dan bawahannya melakukan kegiatan – kegiatan untuk mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Organisasi adalah suatu hasil dari pelaksanaan pengoorganisasian. Oleh karena itu, apabila pengorganisasian dilaksanakan dengan baik, maka akan dihasilkan organisasi yang baik. Dengan demikian tujuan organisasipun akan dapat dicapai dengan relatif mudah.

Studi mengenai dasar-dasar manajemen dapat dimulai dengan menyajikan berbagai konsepsi dasar sebagai kerangka referensi ilmiah dan praktis dalam usaha memahami logika pikir manajemen. Titik beratnya akan diletakkan pada arti manajemen, perkembangan historisnya, pengaruh filsafat dan nilai-nilai manajer serta efek dari faktor lingkungan yang melingkupinya, baik yang bersifat intern maupun ekstern.

Manajemen adalah proses pengkoordinasian kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan terasebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Proses Manajemen antara lain Merencanakan (Planning) dan Mengorganisasi (Organizing) . Melalui orientasi tersebut pandangan akan lebih difokuskan pada pemahaman manajemen dalam sudut pandang aktivitas manajer sebagai sebuah proses yang khas melalui pendekatan yang berbeda.

1.2  Rumusan Masalah

1.      Apa saja elemen dari pengorganisasian?

2.      Apa yang dimaksud merancang pekerjaan?

3.      Apa yang dimaksud departementalisasi?

4.      Bagaimana menciptakan hubungan pelaporan?

5.      Bagaimana mendistribusikan otoritas dalam organisasi?

6.      Bagaimana mengkoordinasikan aktivitas dalam organisasi?

7.      Apa saja pembedaan antar posisi dalam organisasi?

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  Elemen Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah memutuskan bagaimana cara terbaik untuk mengelompokkan aktivitas dan sumber daya organisasi. Seperti anak-anak memiliki berbagai jenis balok permainan yang berbeda-beda, manajer dapat memilih berbagai serangkaian kemungkinan struktural. Dan seperti anak-anak yang dapat menyusun balok dengan sejumlah cara, demikian juga manajer dapat menyusun organisasi dalam berbagai cara yang berbeda. Memahami dari sifat balok-balok permainan dan cara-cara yang berbeda untuk mengkonfigurasikannya dapat memiliki dampak yang kuat terhadap daya saing suatu perusahaan.

Terdapat enam balok permainan dasar atau elemen dasar yang dapat digunakan manajer dalam membangun suatu organisasi, diantaranya yaitu:

1.      Merancang pekerjaan,

2.      Mengelompokkan pekerjaan,

3.      Menciptakan hubungan pelaporan antarpekerjaan,

4.      Mendistribusikan otoritas antarpekerjaan,

5.      Mengkorrdinisikan aktivitas pekerjaan, dan

6.      Membedakan antarposisi.

2.2  Merancang Pekerjaan

Merancang pekerjaan adalah menentukan tanggung jawab individu yang berhubungan dengan pekerjaan. Titik awal yang lazim dalam merancang pekerjaan biasanya adalah menentukan tingkat spesialisasi yang diinginkan.

A.  Spesialisasi Pekerjaan

Spesialisasi pekerjaan adalah tingkat di mana keseluruhan tugas dalam organisasi dipecah dan dibagi menjadi bagian-bagian komponen yang lebih kecil. Spesialisasi pekerjaan berevolusi dari konsep pembagian tenaga kerja. Adam Smith, seorang ekonom abad kedelapan belas, mendeskripsikan bagaimana sebuah pabrik menggnakan pembagian tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitas. Seorang pria menarik kabel, yang lain meluruskannya, dan orang ketiga memotongnya, orang yang keempat menandai titik, dan seterusnya. Smith mengatakan bahwa sepuluh orang yang bekerja dengan cara ini mampu memproduksi empat piluh delapan ribu pin dalam sehari, sedangkan setiap orang yang bekerja sendiri hanya dapat memproduksi dua puluh ribu pin dalam sehari.

Spesialisasi pekerjaan merupakan suatu perkembangan yang lazim dalam pertumbuhan organisasi. Sebagai contoh, ketika Walt Disney memulai perusahaannya, dia melakukannya sendiri menulis kartun, menggambarnya, dan kemudian memasrkannya ke bioskop. Ketika bisnis berkembang, pada akhirnya dia memperkerjakan orang lain untuk melaksanakan fungsi yang sama tersebut. Ketika pertumbuhan semakin tinggi, demikian pula dengan spesialisasi.

B.     Keuntungan dan Keterbatasan dari Spesialisasi

Spesialisasi pekerjaan memberikan empat keuntungan bagi organisasi. Pertama pekerja yang melaksanakan tugas kecil dan sederhana akan menjadi lebih pandai dalam tugas tersebut. Kedua, waktu perpindahan antartugas menurun. Jika karyawan melaksanakan beberapa tugas yang berbeda, waktu akan hilang ketika mereka berhenti melakukan tugas pertama dan memulai tugas berikutnya. Ketiga, semakin sempit definisi suatu pekerjaan, semakin mudah mengembangkan peralatan khusus untuk membantu pekertjaan tersebut. Keempat, ketika seorang karyawan yang melaksanakan suatu pekerjaan yang sangat terspelialisasi tidak hadir atau mengundurkan diri, manager mampu melatih seseorang yang baru dengan biaya yang relatif lebih rendah.

Di lain pihak, spesialisasi pekerjaan dapat memiliki konsekuensi yang negatif. Kritik paling utama adalah pekerja yang melaksanakan pekerjaan yang sangat terspesialisasi mungkin menjadi bosan dan tidak puas. Pekerjaan mungkin menjadi sangat terspesialisasi sehingga memberikan tantangan atau stimulasi. Dengan adanya kebosanan dan keadaan yang monoton, tingkat ketidakhadiran meningkat, dan akan berdampak pada kualitas pekerjaan. Lebih lanjut, manfaat yang diharapkan dari spesialisasi tidak selalu terjadi. Oleh karena itu, walaupun beberapa tingkat spesialisasi diperlukan, tidak seharusnya dilaksanakan secara ekstrem karena adanya kemungkinan konsekuensi yang negatif. Manajer harus sensitif terhadap situasi di mana spesialisasi yang ekstrem harus dihindari. Dan tentu saja beberapa alternatif pendekatan dalam merancang pekerjaan telah dikembangkan pada tahun-tahun belakangan ini.

C.     Alternatif Spesialisasi

Untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan spesialisasi, manajer telah mencari pendekatan lain dalam merancang pekerjaan untuk mencapai suatu keseimbangan yang lebih baik antara permintaan organisasi untuk efesiensi dan produktivitas dengan kebutuhan individual untuk kreativitas dan otonomi. Lima pendekatan alternatif adalah rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan, pendekatan karakteristik pekerjaan, dan tim kerja.

Rotasi pekerja adalah memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya secara sistematis. Pekerjaan yang sesuai dengan persyaratan rotasi pekerjaan cenderung berupa pekerjaan standar dan rutin. Pekerja yang dirotasikan ke suatu pekerjaan “baru” mungkin mulanya merasa lebih puas, tapi kepuasan tersebutakan segera berkurang.

Perluasan Pekerjaan dengan asumsi bahwa melakukan tuas dasar yang sama secara berulan-ulang adalah penyebab utama ketidakpuasan pekerja, peluasan pekerja dikembangkan untuk meningkatkan jumlah tugas total yang dilaksanakan oleh pekerja. Sebagai akibatnya, semua pekerja melaksanakan beraneka ragam tugas, yang dianggap dapat mengurangi tingkat ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Sayangnya, walau memiliki konsekuensi positif, peluasan pekerjaan sering kali mengundang beberapa kerugian, diantaranya sebagai berikut:

a.         Biaya pelatihan biasanya meningkat.

b.         Serikat kerja berpendapat bahwa pembayaran seharusnya meningkat karena pekerja melakukan lebih banyak tugas.

c.         Dalam banyak kasus pekerjaan tetap membosankan dan rutin walaupun telah dilakukan peluasan pekerjaan.

Pengayaan Pekerjaan mengasumsikan bahwa meningkatnya rentang dan jenis pekerjaan tidak cukup untuk meningkatkan motivasi karyawan. Oleh karena itu, pengayaan pekerjaan berusaha untuk meningkatkan baik jumlah tugas yang dilakukan maupun pengawasan yang dilakukan pekerja terhadap pekerjaan tersebut. Untuk mengimplementasikan pengayaan pekerjaa, manajer mengurangi pengawasan pekerjaan terhadap karyawan, mendelegasikan lebih banyak otoritas kepada karyawan, dan membuat struktur pekerjaan dalam unit yang alami dan lengkap. Perusahaan ini meningkatkan rasa tanggung jawab bawahan. Bagian lain dari pengayaan pekerjaan adalah dengan menugaskan tugas baru dan tugas yang menantang secara kontinu, sehingga dapat meningkatkan kesempatan karyawan untuk berkembang dan maju.

Pendekatan Karakteristik Pekerjaan adalah suatu alternatif spesialisasi pekerjaan yang menyarankan agar pekerjaan seharusnya didiagnosis dan ditingkatkan sejalan dengan lima dimensi, dengan memperhitungkan sistem kerja dan prefensi karyawan. Lima dimensi inti tersebut ialah :

1.    Ragam keahlian (skill variety) : jumlah pekerjaan yang dilakukan seseorang dalam suatu pekerjaan.

2.    Indentitas tugas (task identity) : sejauh mana pekerja dapat menyelesaikan suatu bagian dari keseluruhan pekerjaan atau menyelesaikan suatu bagian yang dapat diidentifikasikan dari keseluruhan pekerjaan.

3.    Signifikan tugas (task significance) : pentingnya tugas yang dipersiapkan.

4.    Otonomi (otonomy) : tingkat pengendalian yang dimilki pekerja mengenai bagaimana pekerjaan dilaksanakan.

5.    Umpan balik (feedback) : sejauh mana pekerja mengetahui seberapa baik pekerjaan telah dilaksanakan.

Semakin tinggi suatu tingkat pekerjaan pada dimensi tersebut, maka karyawan semakin mengalami berbagai kondisi psikologis. Mengalami kondisi tersebut dianggap akan menimbulkan motivasi, karena berkualitas tinggi, kepuasan yang tinggi, serta tingkat ketidakhadiran dan perputarah yang rendah. Terakhir, suatu variabel yang disebut kekuatan kebutuhan untuk berkembang (growth-need strength) dianggap mempengaruhi bagaimana model ini bekerja bagi orang yang berbeda. Orang dengan suatu keinginan yang kuat untuk tumbuh , berkembang dan memperluas kemampuan mereka, diharapkan untuk merespons dengan kuat pada kehadiran atau ketidakhadiran dari karakteristik pekerjaan dasar.

Tim Kerja, merupakan suatu alternatif spesialisasi pekerjaan yang mengizinkan suatu kelompok merancang sistem kerja yang akan diterapkan untuk melaksanakn rangkaian tugas yang saling berhubungan. dalam hal ini kelompok sendirilah yang memutuskan bagaimana pekerjaan akan dialokasikan. Sebagai contoh, tim kerja melimpahkan tugas tertentu pada anggota, kemudian tim kerja secara langsung memonitor dan mengendalikan kinerja anggotanya, dan memiliki otonomi atas penjadwalan.

2.3  Departemantalisasi

Departementalisasi atau disebut juga dengan mengelompokkan pekerjaan adalah pengelompokan pekerjaan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa secara logis berhubungan., oleh karena itu merupakan hasil keputusan manajer tentantg aktivitas tadi dibagi-bagi menjadi tugas atau secara jelasnya adalah Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu. Sebagai contoh, untuk bisnis restoran : pencatatan menu, pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga pengiriman makanan dari bagian dapur kepada pelanggan di meja makan dapat dikelompokkan menjadi satu departemen tertentu, katakanlah bagian Pelayan.

Ada beberapa basis umum dimana departemen diciptakan, diantaranya ialah:

a.       Rasionalisasi Departemen

Saat organisasi masih berbentuk kecil, pemilik yang sekaligus bertindak sebagai manajer  atau disebut juga manajer pemilik, dapat secara pribadi mengawasi semua orang yang bekerja disana. Akan tetapi, saat organisasi itu telah berkembang dan menjadi besar, mengawasi semua karyawan secara pribadi menjadi semakin sulit bagi manajer pemilik.

Disaat seperti inilah posisi manajerial baru diciptakan untuk mengawasi karyawan. Karyawan tidak ditugaskan dalam pengawasan manajer tertentu secara acak. Akan tetapi, dikelompokkan menurut beberapa rencana .Pekerjaan dikelompokkan menurut beberapa rencana, logika yang melekat pada suatu rencana adalah dasar dari semua departementalisasi.

b. Dasar Umum Departementalisasi

1) Departementalisasi Fungsional

yaitu mengelompokkan pekerjaan yang melibatkan aktivitas yang sama. Pendekatan paling umum terdapat pada organisasi yang lebih kecil, dan memiliki tiga kelebihan utama. Diantaranya ialah Pertama, setiap departemen dapat diisi oleh ahli-ahli dalam bidang fungsional tersebut. Misalnya, ahli pemasaran dapat dipekerjakan untuk menjalankan fungsi pemasaran. Kedua, pengawasan juga terbantu karena seorang manajer individual hanya perlu mengenal serangkaian kehlian yang relatif sempit. Dan Ketiga, aktivitas koordinasi dalam setiap departemen menjadi lebih mudah.

Namun, terdapat juga beberapa kelemahan dari pendekatan ini, diantaranya ialah dalam satu hal, pengambilan keputusan cenderung menjadi lebih lambat dan lebih birokratis. Selain itu akuntabilitas dan kinerja menjadi sangat sulit untuk diawasi.

 2) Departementalisasi Produk

Merupakan pengelompokan aktivitas menurut produk  atau kelompok produk. Pendekatan ini memiliki tiga kelebihan. Pertama, semua aktivitas dihubungkan dengan satu produk atau kelompok produk sehingga dapat secara mudah diintregasikan dan dikoordinasikan. Kedua, kecpatan dan efektivitas pengambilan keputusan menigkat. Ketiga, kinerja produk individual atau kelompok produk dapat diukur dengan lebih mudah dan lebih objektif, sehingga dapat meningkatkan akuntabilitas departemen sebagai hasil dari aktivitas mereka.

            Namun pendekatan ini juga memiliki dua kelemahan besar. Yaitu dalam satu hal, manajer di setiap departemen mungkin berfokus pada produk atau kelompok produk mereka sendiri sehingga bagian lain dari organisasi terabaikan. Yang kedua, biaya administrasi meningkat karena setiap departeman harus memiliki spesialisasi fungsionalnya sendiri untuk tugas-tigas seperti penelitian pemasaran dan analisis keuangan.

3) Departementalisasi Pelanggan

Merupakan pengelompokan aktivitas untukmerespon dan berinteraksi dengan konsumen atau kelompok konsumen tertentu. Keuntungan dasar dari pendekatan ini adalah organisasi dapat menggunakan tenaga spesialisai yang terampil untuk menangani konsumen atau kelompok konsumen yang unik.

4) Departementalisasi Lokasi

Yakni mengelompokkan pekerjaan atas dasar lokasi atau daerah geografis tertentu. Luas lokasi atau daerah yang didefinisikan bisa jadi bervariasi, dari suatu daerah berlahan bumi hingga hanya beberapa blok dalam suat kota besar.

Keuntungan utama departementalisasi lokasi ini adalah memudahkan organisasi untuk merespons konsumen yang unik dan karakteristik lingkungan di berbagai wilayah. Namun, sisi negatifnya ialah staf administrasi yang lebih besar mungkin diperlukan jika organisasi harus menelusuri unit-unitnya yang berada di lokasi yang terpencar.

2.4  Menciptakan Hubungan Pelaporan

Ada beberapa cara untuk menciptakan hubungan pelaporan, antara lain

a.       Rantai Komando

adalah jalur otoritas yang jelas dan pasti diantara semua posisi di dalam organisasi. Prinsip scalar, harus tercipta suatu jalur yang jelas dan tidak terputus yang menghubungkan posisi terendah hingga posisi tertinggi oganisasi. Rantai komando pada dasarnya memiliki dua komponen, yaitu:

1)      Kesatuan komando, menyebutkan bahwa setiap orang didalam suatu organisasi harus memiliki suatu hubungan pelaporan yang jelas kepada satu dan hanya satu atasan saja.

2)      Prinsip skalar, menyebutkan bahwa harus tercipta suatu jalur yang jelas dan tidak terputus yang menghubungkan posisi terendah hingga posisi tertinggi dalam organisasi.

b.      Rentang Manajemen

Rentang manajemen atau yang biasa disebut juga rentang kendali adalah jumlah orang yang melapor ke setiap manajer. Rentang manajemen juga bisa ditentukan oleh rumus: I= N(2 N /2+N-1)

Dimana : I : Jumlah total interaksi dengan dan di antara bawahan

   N : jumlah bawahan

v  Rentang Sempit VersusRentang Luas

Alasan pentingnya rentangan yang tepat mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja yang efektif dari bawahan Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Rentang luas dan rentang sempit bisa dikombinasikan, tergantung pekerjaannya. Semakin sempit makan akan semakin bagus

Rentang Luas : Mempercepat waktu penyebaran informasi, Mengurangi kemungkinan distorsi informasi, Penggunaan sumber daya manajer menjadi efisien.

Rentang sempit : Moral dan produktifitas meningkat dlm organisasi kecil, Terlalu lebar manajer tdk dpt menjalankan fungsinya dengan efektif.

v  Faktor-faktor yang mempengaruhi Rentang Manajemen

1)      Kompetensi supervisor dan bawahan:

Semakin tinggi kompetensi, maka potensi rentang semakin tinggi.

2)      Penyebaran bawahan secara fisik:

Semakin lebar atau luas penyebaran, maka rentang pun akan semakin sempit.

3)      Tingkat pekerjaan manajer yang tidak berkaitan dengan pengawasan:

Semakin banyak pekerjan yang tidak berkaitan dengan pengawasan, maka potensi rentang akan semakin sempit.

4)      Tingkat interaksi yang diperlukan:

Semakin sedikit interaksi yang diperlukan, maka potensi rentang akan semakin luas.

5)      Tingkat prosedur yang terstandarisasi:

Semakin banyak prosedur, maka potensi rentang akan semakin luas juga.

6)      Kemiripan tuga yang berada dalam pengawasan:

Semakin seruapa tugas-tugas, maka potensi rentang akan semakin luas.

7)      Frekuensi masalah baru:

Semakin tinggi frekuensi, maka potensi rentang akan semakin luas.

8)      Preferensi supervisor dam bawahan.

2.5 Mendistribusikan Otoritas

Otoritas (authority) adalah kekuasaan yang telah di sahkan oleh organisasi. Dua persoalan spesifik yang harus diatasi manajemen ketika mendistribusikan otoritas adalah pendeglegasian dan desentralisasi. Dua persoalan spesifik yang harus diatasi manajemen ketika mendistribusikan otritas adalah pendelegasian dan desentralisasi.

A.    Proses pendelegasian

Pendelegasian (delegation) adalah proses pelimpahan sebagai beban kerja total seorang manager kepada orang lain.

Alasan utama pendelegasian adalah untuk membuat manajer menjadi mampu menyelesaikan lebih banyak pekerjaan. Dalam beberapa hal, seorang bawahan mungkin memiliki lebih banyak keahlian dalam mengatasi suatu masalah tertentu daripada manajer. Pendelegasian juga membantu mengembangkan masalah. Dengan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, bahwa belajar mengenai keseluruhan operasi dan meningkatkan keterampilan manajerial mereka.

Bagian dari proses pendelegasian,proses pedelegasian melibatkan tiga langkah.

            Pertama, manajer menempatkan tanggung jawab, atau memberikan bawahan suatu pekerjaan untuk dilakukan. Penugasan tanggng jawab mungkin berkisar mulai dari meminta seorang bawahan untuk mempersiapkan suatu laporan hingga menempatkan seseorang untuk bertanggung jawab atas suatu satuan tugas. Sejalan dengan penugasan, inividu juga diberikan otorita untuk melakukan pekerjaan. Manajer mungkin memberikan bawahan kekuasaan untuk meminta untuk informasi yang diperlakukan dari arsip rahasia atau untuk memimpin suatu kelompok pekerjaan lain. Terakhir manajer menetapkan akuntabilitas bawahan, yaitu bawahan menerima suatu kewajiban untuk melaksanakan tugas yang dibebankan oleh manajer.

            Ketiga langkah ini tidak muncul secara mekanis atau berurutan. Tentu saja, ketika seorang manajer dan seorang bawahan telah mengembangkan suatu hubungan kerja yang baik, bagian utama dari proses itu mungkin dapat dinyatakan sebagai implisit daripada dinyatakan secara jelas. Manajer mungkin hanya menyinggung bahwa suatu pekerjaan tertentu harus dilaksanakan. Seorang bawahan yang cepat tanggap mungkin menyadari bahwa manajer sebenarnya menugaskan pekerjaan tersebut keoadanya. Dari pengalaman masa lalu dengan atasan, dia juga mungkin mengetahui, tanpa perlu diperintah, dan bahwa dia memiliki otoritas yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan dan bahwa dia bertanggung jawab kepada atasan untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai “disetujui”.

Ø  Masalah dalam pendelegasian

Masalah seringkali muncul dalam pendeegasian. Contoh, seorang manajer mungkn enggan untuk melakuakan pendelegasian. Beberapa manajer sangat tidak terorganisir sehingga mereka tidak dapat merencanakan pekerjaan yang akan dilakukan sehingga tidak dapat mendelegasikan perkerjaan tersebut dengan baik. Demikian pula, beberapa manajer mungkin khawatir bahwa bawahan akan melakukan pekerjaan engan terlalu baik dan menjadi ancaman bagi kedudukan mereka sendiri. Dan terakhir, manajer mungkin tidak mempercayai bawahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.demikian pula, beberapa bawahan enggan menerima pendelegasian. Mereka mungkin takut salah dan mendapat teguran.

Masalah ini tidak dapat diperbaiki dengan cepat. Persoalan dasarnya adalah komunikasi. Bawahan harus memahami tanggung jawab, otoritas, dan akuntabiitas mereka sendiri, dan manajer harus mengenali nilai delegasi yang efktif.

Perusahaan memerlukan manajemen, stabilitas, dan struktur.Bawahan harus memahami tanggung jawab, otoriras, akuntabilitas mereka sendiri, dan manajer harus mengenali nilai delegasi yang efektif. Seperti otoritas yang dapat didelegasikan dari satu individu kepada individu lainnya, organisasi juga mengembangkann pola otoritas di berbagai posisi dan departemen.

B.     Desentralisasi dan sentralisasi

Desentralisasi(decentralization) adalah proses yang secara sistematis mendelegasikan kekuasaan dan otoritas kepada manajer tingkat menengah dan manajer tingkat rendah diseluruh organiasi. Desentralisasi merupakan ujung dari satu kontinum yang diujung lainnya terdapat sentralisasi (centralization), proses yang secara sistematis mempertahankan kekuasaan dan otoritas ditangan manajer puncak. Sedangkan sentralisasi adalah proses yang secara sistematis mempertahankan kekuasaan dan otoritas di ntangan manajer tingkat tinggi.

Organisasi yang terdesentralisasi adalah organisasi dimana kekuasaan pengambilan keputusan dan otoritas didelegasikan sejauh mungkin dalam rantai komando. Sebaliknya, organisasi yang tersentralisasi, kekuasaan pengambilan keputusan dan otoritas dipertahankan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.

Factor- factor yang menentukan posisi organisasi dalam kontinum desentralisasi sentralisasi yaitu lingkungan eksternal organisasi. Biasanya semakin besar kompleksitas dan ketidakpastian lingkungan, semakin besar kecenderungan untuk desentralisasi. Factor penting lainnya adalah sejarah organisasi.

2.6 Mengkoordinasikan Aktivitas

Elemen utama kelima dalam pengorganisasian adalah koordinasi. Seperti telah dibahas sebelumnya, spesialisasi pekerjaan menjadi unit-unit kecil dan kemudian mengkombinasikan pekerjaan tersebut ke dalam departemen-departemen. Ketika pengorganisasian ini telah selesai, aktivitas dari departemen harus dihubungkan, system harus diterapkan agar aktivitas setiap depatemen tetap berfokus pada pencapaian tujuan organisasi. Focus ini dicapai melalui koordinasi (coordination) yaitu proses menghubungkan aktivitas dari berbagai departemen dalam organisasi.

Maka yang harus diperhatikan dalam suatu organisasi itu adalah sebuah koordinasi, dimana dengan adanya suatu organisasi dari pimpinan akan membuat jalan organisasi itu terarah serta tepat pada sasaran dari organisasi itu sendiri. karena memang pada hakikatnya suatu organisasi itu akan tetap terakui keberadaannya ketika masih terdapat koordinasi dari atasan terhadap bawahan karena hal tersebut membuktikan bahwa organisasi itu masih hidup.

Organisasi dalam bentuk apapun esensinya terdiri dari sumber daya, proses manajemen dan tujuan organisasi. Seluruh sumber daya yang dimiliki organisasi tersebut dimanfaatkan dalam proses manajemen secara terintegrasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Proses integrasi sumber daya maupun proses manajemen untuk mencapai tujuan organisasi tersebut disebut dengan proses koordinasi. Dengan demikian, koordinasi memiliki peran yang vital dalam memadukan seluruh sumber daya organisasi untuk pencapaian tujuan.

Semakin kompleks organisasi dan manajemen maka semakin kompleks juga proses koordinasi yang harus dilakukan. Bahkan, dalam konteks organisasi swasta (private institutions), koordinasi tidak hanya dilakukan dalam ruang lingkup satu negara tetapi juga lintas negara sebagaimana telah banyak dipraktekan oleh perusahaan-perusahaan multi-nasional. Dapat dibayangkan, betapa sulitnya proses manajemen sumber daya yang tersebar di berbagai negara tanpa adanya koordinasi. Tanpa koordinasi maka sumber daya yang tersebar tersebut tidak dapat dikelola secara efektif dan efisien.

Prinsip koordinasi juga harus terefleksikan dalam organisasi public/pemerintahan maupun organisasi kesewadayaan masyarakat (Alleen, 2011). Dalam organisasi publik, sumber daya yang digunakan tidak sedikit. Untuk menunjang proses manajemen pembangunan di berbagai bidang termasuk bidang politik, ekonomi, sosial dan budaya maka sumber daya baik keuangan negara maupun sumber daya manusia tidak sedikit. Bahkan, sebagian sumber daya finansial tersebut sebagian mungkin dipenuhi melalui hutang luar negeri. Dalam kondisi tersebut, apabila sumber daya tidak dimanfaatkan secara efektif dan efisien maka akan terjadi pemborosan sumber daya.

A.    Kebutuhan akan Koordinasi

Alasan utama koordinasi adalah departemen dan kelompok kerja saling bergantung, keduanya bergantung sama lain untuk berbagi informasi dan sumber daya guna melaksanakan aktivitas. Semakin besar ketergantungan antardepartemen, semakin banyak koordinasi yang diperlukan organisasi agar departemen mampu berkinerja dengan efektif. Tiga bentuk ketergantungan yaitu:

1.      Ketergantungan terpusat (pooled interdependence)

Adalah tingkat ketergantungan yang paling rendah, yaitu ketika unit-unit beroperasi dengan interaksi yang sedikit; output mereka dengan sederhana dikumpulkan pada tingkat organisasional. Sebagai contoh, toko pakaian The Gap beroperasi denagn ketergantungan terpusat. Setiap toko dianggap sebagai suatu departemen oelh perusahaan induk. Masing-masing memiliki anggaran operasinya sendiri, staf, dan lain sebagainya. Laba atau rugi setiap toko “ditambahkan” pada tingkat organisasi. Toko saling bergantung pada sejauh mana keberhasilan atau kegagalan dari satu toko yang akan memepengaruhi toko lainnya, tetapi pada umumnya mereka tidak berinteraksi secara harian.

2.      Ketergantungan berurutan (sequential interdependence)

Yaitu ketika output dari satu unit menjadi inputdari unit lain dengan suatu cara yang berurutan. Pengaturan semacam ini, menciptakan tingkat kletergantungan yang moderat.

3.      Ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)

Yaitu muncul ketika aktivitas mengalir secara dua arah antarunit.  Bentuk ini jelas merupakan bentuk yang paling kompleks.

B.     Teknik Koordinasi Struktural

Karena persyaratan koordinasi yang nyata mengkarakterisasi sebagian besar organisasi, teknik untuk mencapai koordinasi telah banyak dikembangkan. Beberapa alat yang paling berguna untuk mempertahankan koordinasi di antar unit yang saling bergantung yaitu:

1.      Hierarki Manajerial.

Organisasi yang menggunakan hierarki untuk mencapai koordinasi menempatkan seorang manajer untuk memimpin department atau unit yang saling bergantung. Sebagai contoh, di pusat distribusi Kmart, aktivitas utama termasuk menerima dan membongkar kiriman dari kereta api barang dan memasukkan pengiriman lain ke teruk-truk untuk didistribusikan ke outlet-outlet ritel. Kedua kelompok yaitu yang menerima dan yang mengirimkan, saling bergantung, karena mereka menggunakan tempat bongkar muatan yang sama dan beberapa peralatan yang sama. Untuk memastikan koordinasi dan untuk meminimalkan konflik, seorang manajer bertanggung jawab atas keseluruhan operasi.

2.      Aturan dan Prosedur.

Aktivitas koordinasi rutin dapat ditangani melalui aturan dan prosedur standar. Di pusat distribusi Kmart, truk pengiriman yang akan keluar memiliki prioritas dibanding truk pengiriman yang datang. Oleh karena itu, saat truk dimuat, unit pengiriman diberikan akses ke semua alat angkut. Prioritas ini secara spesifik dinyatakan dalam suatu aturan.

Akan tetapi, betapapun bergunanya aturan dan prosedur dalam situasi rutin, aturan dan prosedur tersebut tidak secara khusus efektif ketika masalah koordinasi menjadi kompleks atau tidak biasa.

3.      Peran Penghubung

Sebagai alat koordinasi, seorang manajer yang berperan sebagai penghubung mengkoordinasi unit yang saling bergantung dengan bertindak sebagai pusat penghubung yang umum. Individu ini mungkin tidak memiliki otoritas formal atas kelompok, tetapi hanya memfasiilitasi arus informasi antar unit.

Sebagai contoh, dua kelompok insyinyur yang bekerja pada sistem komponen untuk sebuah proyek besar mungkin saling berinteraksi melalui penghubung. Penghubung mempertahankan keberadaanya agar selalu diketahui oleh setiap kelompok. Demikian juga dengan keseluruhan proyek. Penghubung dapat menjawab pertanyaan dan berperan untuk mengintegrasikan aktivitas semua kelompok.

4.      Satuan Tugas

Suatu tugas mungkin diciptakn ketika kebutuhan akan organisasi sangat mendesak. Ketika saling ketergantungan bersifat kompleks, dan terdapat beberapa unit yang terlibat, seorang penghubung tunggal mungkin todak cukup. Tetapi satuan tugas dapat dibentuk dengan menarik seorang perwakilan dari setiap kelompok. Sehingga fungsi koordinasi tersebar pada beberapa individu, dan masing-masing memiliki informasi khusus mengenai kelompok yang terlibat. Ketika proyek selesai, anggota satuan tugas kembali ke posisi awal mereka.

5.      Departemen Integrasi.

Departemen integrasi biasanya digunakan untuk koordinasi, hal ini hampir serupa dengan satuan tugas tetapilebih bersifat permanen. Pada umunya, departeman integrasi memiliki beberapa anggota permanen dan beberapa anggota sementara terutama dari unit yang membutuhkan koordinaasi.

Secara umum, semakin besar tingkat ketergantungan, semakin banyak perhatian yang diberikan organisasi terhadap koordinasi. Ketika ketergantunngan terpusat atau berurutan, hierarki manajerial atau aturan dan prosedur seringkali mencukupi. Namun ketika bentuk ketergantungan urutan yang lebih kompleks atau bentuk ketrgantungan timabal balik yang sederhana muncul, penghubung atau satuan tugas munkin lebih berguna.

2.7 Pembedaan Antar Posisi

Balok permainan terakhir dari struktur organisasi adalah membedakan antara posisi lini dan staf dalam organisasi. Suatu posisi lini (line position) adalah suatu posisi yang berada dirantai komando langsung yang bertanggung jawab untuk pencapaian dari tujuan suatu organisasi. Suatu posisi staf (staff position) dimaksudkan untuk menyediakan keahlian, nasihat, dan dukungan untuk posisi lini.

Penentuan posisi adalah cara merancang penawaran dan citra perusahaan sehingga menempati tempat khusus dan dihargai dalam benak pelanggannya.
Dalam menetukan posisi, perusahaan perlu memutuskan berapa banyak perbedaan dan perbedaan mana yang akan dipromosikan kepada pasar sasarannya.

Posisi “terbaik ”  yang harus di promosikan umumnya adalah “mutu terbaik”, pelyanan terbaik”, harga “termurah” dan tehnologi paling “mutakhir”. Kalau perusahaan terus mempromosikan salah satu posisi ini benar-benar membuktikannya, masyarakatakan tahu dan ingat akan keunggulan tersebut.
Tidak semua orang setuju bahwa penentuan posisi dengan satu mumfaat adalah terbaik. Perusahaan boleh mencoba penentuan posisi dengan dua mamfaat. Misalnya  bila dua atau lebih perusahaan menyatakan diri terbaik untuk ciri yang sama.
Tujuan adalah  menemukan ceruk khusus dalam segmen sasaran.

Steelcase,Inc. perusahaan perabotan kantor terkemuka, membedakan dirinya dari pesaing dengan dua mamfaa: Penghantaran tepat waktu terbaik dan dukungan instalasi terbaik
Volvo Menyebutkan mobilnya sebagai”paling aman” dan  ”paling tahan lama”.Untungnya kedua kewdua mamfat ini sejalan : Mobil yang aman dianggap orang tahan lamajuga.
Bahkan ada  kasus penentuan posisi dengan tiga mamfaat yang berhasil. Beecham mempromosikan pasta gigi Aquafresh dengan tiga mamfaat: ” perlindungan anti gigi berlubang”, ” nafas lebih segar” dan “gigi lebih putih”. Jelas banyak orang yang ingin ketiga mumfaat itu dan tantangannya adalah membuktikan bahwa Aquafresh memberikan ketiganya. Solusi Beecham adalah pasta gigi yang keluar dari tubenya dalam tiga warna sehingga tampak membuktikan tiga mamfaat itu. Beecham melakukan sgmentasi terbalik (Counter segmentation)yaitu menarik tiga segmen sekaligus. Karena segmen menjadi semangkin kecil perusahaan ingin memperluas penentuan posisi nereka supaya menrik lebih banyak segmen.

Empat kesalahan utama dalam menentukan posisi :

Mentukan posisi terlalu luas : Ada perusahaan yang sadar bahwa bayangan pembeli tentang merek masih kabur. Pembeli tidak melihat suatu yang khusus. Menetukan posisi terlalu sempit :  misalnya seseorang membeli baju di Gleria paling murah Rp.100.000. tapi ternyata yang berharga Rp.50.000.

Penetuan posisi yang kabur :Pembeli mungkin bingung tentang citra suatu merek karena terlalu banyak janji atau posisi merek sering berubah.Penetuan posisi yang meragukan : Pembeli tidak percaya janji merek dibanding ciri, harga atau produsen merek itu.

Dengan menjawab masalah penentuan posisi- Produk, harga , tempat dan promosi- pada pokoknya adalah menentukan taktik dalam  strategi penetuan posisi. Jadi perusahaan memilih posisi “mutu tinggi” harus membuat produk bermutu tinggi, berharga mahal, disalurkan lewat penyalur kelas atas dan berikan dalam majalah kelas atas. Itulah cara nya untuk menunjukkan citra mutu tertinggi yang konsisten dan dapat di percaya.
Dalam mencari strategi penetuan posisi , setidaknya ada tujuh, yaitu:

1)      Menurut Ciri Produk : Disneyland dapat mengiklankan sebagai taman ria terbesar didunia. Besarnya taman ria adalah ciri produk yang menjanjikan mamfaat : banyak pilihan hiburan.

2)      Menurut manfaat : Knott’s Beery Farm dapat mengambil posisi sebagai tanman ria untuk mencarai pengalaman orang berkhayal.

3)      Menurut Pemakai / Penggunaan : Japanese Deer Park dapat mengambil posisi sebagai taman ria untuk wisatawan denga waktu hanya satu jam namun ingin hiburan singkat.

4)      Menurrut pengguna  : Agic Mountain dapat mengiklankan diri sebagai taman ria “pencari tantangan” ,jadi menampilkan diri untuk kategori pengguna tertentu.

5)      Menurut Pesaing : Lion Coutry Safari dapat mengiklankan diri bahwa binatangnya lebih banyak dari Japanses Deer Park.

6)      Menurut kategori produk : Merineland Of Pacific dapat menyatakan bahwa mereka bukan hanya taman rekreasi tetapi juga lembaga pendidikan sehingga berbeda dalam kelas produk yang berbeda dari yang di bayangkan sehingga .

7)      Menurut mutu / Harga : Busch Garden s Dapat meyatakan bahwa mereka memberikan nilai terbaik untuk harganya( di banding dengan posisi “mutu tinggi/ harga tinngi” atau “harga murah” ).

Perusahaan tidak hanya perlu membuat  strategi posisi yang jelas tetapi juga mengkomonikasikannya. Misal perusahaan yang memiliki strategi posisi “mutu terbaik” harus mengkomonikasikannya dengan memilih ciri-ciri yang  yang di gunakan menilai mutu

Contoh : Perancang mantel bulu memberi lapisan  dalam dari kain sutrera mhal, karena wanita menilai mutu mantel bulu dari mutu lapisannya.
Pabrik pemotong rumput mengatakan mesinnya kuat,menggunakan mesin yang bunyinya keras, karena orang beranggapan mesin yang bunyinya keras akan kuat.

Pabrik truk melapis bagian bawah ttruknya bukan karena perlu dilapis melainkan karena pelapisan menunjukan keperduliannya terhadap mutu.
Pabrik mobil yang membuat pintunya yang mudah ditutup , karena pembeli sering mengunci mobil dengan membanting pintu. Ford merancang mustang sebagai mobil sport dengan gaya, kursi, setir kulit. Padahal unjuk kerjny bukan mobil sport. sedadangkan BMW sebenarnya mobil sport namaun tidak di rancang untuk kelihatan mobil sport.
Mutu juga menunjukan dengan elemen pemasaran lain,. Harga mahal biasanya menunjukkan produk bermutu tinggi . Kemasan, penyaluran, iklan, dan promosi juga mempengaruhi citra mutu prodik.

Ada berapa contoh dimana citra produk turun :
Suatu merek makan beku  hilang citranya karena sering di obral. Cita suatu bir rusak ketika beralih dari botol ke kaleng. Suatu Merek TV  hilang  citranya karena di jual ditoko obral.
Jadi mutu kemasan, saluran , promosi harus bersama-sama mengkomunikasikan dan menunjang citra merek.
Reputasi produsem juga mempengaruhi presepsi mutu. Ada perusahaan yang menjaga mutu ; orang percaya bahwa produk Nestle atau IBM pasti baik. Supaya jaminan mutu di percaya, jalan yang pasti adalahmenawarkan”Anda puas atau ” Uang kembali”. Perusahaan yang cerdik berusaha mengkomunikasikan mutu pada pembelinya dan menjamin bahwa pembeli mendapat mutu itu atau uang dikembalikan.

v  Perbedan Antara Lini dan Staf

Perbedaan yang paling nyata antara lini dan staf adalah tujuan manajer lini bekerja langsung untuk mencapai tujuan organisasi, sementara staf manajer menasehati dan membantu. Akan tetapi, terdapat juga perbedaan lain. Satu perbedaan penting adlah otoritas. Otoritas lini  secara umum dianggap sebagai otoritas formal atau sah yang diciptakan oleh hierarki organisasi. Otoritas staf lebih tidak nyata dan mungkin terwujud dalam berbagai bentuk. Salah satu bentuk otoritas tersebut adalah memberikan nasihat. Dalam hal ini manajer lini dapat memilih apakah akan mencari atau menghindari pendapat dari staf, bahkan ketuka nasihat diberikan, manajer mungkin memilih untuk mengabaikannya.

Bentuk otorits staf yang lain disebut nasihat wajib,. Dalam kasus ini mnajer lini harus mendengarkan nasihat tapi dapat memilih untuk menerimanya atau mengabaikannya. Sebagai contoh, Paus diharapkan mendengarkan nasihat dari gereja cardinal ketika menghadapi doktrin gereja, tapi mungkin dia mengikuti keyakinannya sendiri ketika membuat putusan. Mungkin bentuk otoritas staf yang paling penting adalah otoritas fungsional-otoritas formal atau sah atas aktivitas yang berhubungan dengan spesialisasi anggota staf. Sebagai contoh, seorang manajer staf memiliki otoritas fungsional maka terjadi keraguan mengenai diskriminasi dalam mempekerjakan seseorang. Memberikan otoritas fungsional mungkin adalah cara yang paling efektif untuk menggunakan posisi staf karena organisasi dapat memanfaatkan keahlian khusus dan mempertahankan rantai komando.

           

v  Intensitas Administratif

Terkadang organisasi berusaha untuk menyeimbangkan penekanan orgaisasional atas posisi lin versus staf pada intensitas administratif. Intensitas administratif adalah tingkatan dimana posisi manajerial dikonsentrasikan pada posisi staf. Organisasi dengan intensitas administratif yang tinggi merupakan organisasi yang memiliki lebih banyak posisi staf dibandingkan jumlah posisi lini, intensitas administratif yang rendah mereflekasikan secara relative bahwa terdapat semakin banyak posisi lini. Walau posisi staf adalah penting diberbagai bidang yang berbeda, namun cenderung berkembang pesat bahkan saat sudah tidak diperlukan. Jika semua hal sama, organisasi akan lebih mendedikasikan sebagian besar investasi sumber daya manusia untuk manajer lini, karena berdaarkan definisi, mereka berkontribusi pada tujuan dasar organisasi. Poisis staf yang berlebihan mempresentasikan pemborosan kas organisasi dan pengunaan sumber daya yang tidak efisien.

Banyak organisasi, selama beberapa tahun terkahir ini, telah mengambil langkah untuk mengurangi intensitas administratif mereka dengan menghilangkan posisi staf. CBS telah memotong ratusan posisi staf dikantor pusat New York, dan IBM telah memotong tenaga kerja staf koorporasinya dari 7000 menjadi 2300 orang. Burlington Northen menghasilkan penjualan tahunan hampir $7 miliar dan mempekerjakan karyawan bejumlah 43000 orang dengan staf koorporasi hanya sebanyak 77 manajer.

v  Diferensiasi

Adalah cara merancang perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaingnya
Strategi diferensiasi adalah suatu strategi yang dapat memelihara loyalitas pelanggan dimana dengan menggunakan strategi diferensiasi, pelanggan mendapat nilai lebih dibandingkan dengan produk lainnya.

Aaker  dalam Ferdinand menyatakan bahwa strategi diferensiasi yang sukses haruslah strategi yang mampu :

a.       Menghasilkan nilai pelanggan

b.      Memunculkan persepsi yang bernilai khas

c.       Tampil sebagai wujud berbeda yang sulit untuk ditiru.

Hal ini menyimpulkan bahwa kunci untuk strategi diferensiasi yang sukses terletak pada upaya mengembangkan “point of differentiation” terutama dari perspektif pandangan pelanggan daripada perspektif pandangan operasi bisnis.
Perusahaan akan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya apabila perusahaan tersebut telah berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pelanggan, selain dengan penawaran harga yang rendah dimana telah banyak dilakukan oleh perusahaan atau pesaing.
Padahal diferensiasi dapat dilakukan dengan penawaran harga tinggi, sehingga perusahaan yang melakukan diferensiasi harus merancang serangkaian perbedaan yang berarti untuk membedakan tawaran yang diberikan perusahaan dengan tawaran pesaing.

Diferensiasi tidak dapat dipahami hanya dengan memandang perusahaan secara keseluruhan, melainkan melalui sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan perusahaan dan pengaruh kegiatan terhadap pelanggan. Potensi “kelincahan (maneuverability) yang dimiliki berbagai perusahaan dalam melakukan diferensiasi ditentukan pada perbedaan penawaran pemasaran yang diberikan perusahaan dari pesaingnya. Perusahaan-perusahaan terus-menerus berusaha untuk mendiferensiasikan tawaran pasar mereka dari tawaran pesaing. Perusahaanperusahaan menjanjikan jasa dan jaminan baru, imbalan khusus untuk pengguna yang setia, kenyamanan dan kegembiraan  baru.
Akibatnya, kebanyakan keuntungan bersaing hanya berlangsung dalam waktu singkat. Oleh karena itu, perusahaanperusahaan perlu terus-menerus memikirkan ciri dan manfaat nilai tambah baru untuk mendapatkan perhatian dan minat dari pelanggan yang peka harga dan kaya pilihan.

v  Strategi differensiasi terdiri dari :

1)      Differensiasi Produk

Dalam diferensiasi produk, produk memiliki arti atau nilai bahwa perusahaan menciptakan suatu produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan pelanggan sebagai produk yang unik dan berbeda. Dalam hal ini, produk yang dimaksud adalah mutu produk yang akan mendukung posisi produk dipasaran.
Mutu dapat didefinisikan sebagai pembanding dengan alternatif pesaing dari pandangan pasar. Mutu dapat dikatakan sebagai bagaimana produk itu disesuaikan dengan baik dan sesuai dengan yang digunakan, dan juga dipercaya selama berakhirnya waktu.
Produk yang memiliki diferensiasi yang unik dan beda dapat dijadikan sebagai ciri khas dari suatu perusahaan. Dalam  hal ini, keunggulan yang berupa posisi superioritas dalam sebuah industri atau pasar sehingga perusahaan dapat meningkatkan kinerja perusahaan karena  keunggulan bersaing dapat dicapai dari berbagai kompetensi yang dimiliki dan ditingkatkan melalui asset-asset stratejik bawaaan khas perusahaan (Ferdinand, 2003).

2)      Differensiasi Personil

Selain mendiferensiasikan produk  fisiknya, perusahaan juga dapat mendiferensiasikan Personilnya.  Jika produk fisiknya tidak mudah didiferensiasikan, kunci sukses lainnya terletak pada peningkatan kualitas pelayanan oleh personil (Kotler dan Susanto, 2001).
Dalam hal  ini, pelayanan personli yang dimaksud meliputi kualitas dari pelayanan.

Kualitas Pelayanan ini meliputi lima dimensi, yaitu :

§  Kehandalan (reability), yaitu kemampuan  para  pegawai perusahaan dalam memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera, akurat dan memuaskan

§  Daya tanggap (responsiveness), yaitu kemampuan para pegawai perusahaan untuk membantu keluhan pelanggan dengan tanggap dan segera

§  Kepastian (assurance), yaitu kemampuan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh para pegawai, bebas dari bahaya, risiko dan keragu-raguan

§  Empati (emphaty), yaitu kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik, perhatian terhadap pelanggan dan memahami kebutuhan pelanggan

§  Bukti fisik jasa (tangibles), yaitu fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai dan sarana komunikasi dan penampilan dari para pegawai perusahaan

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan yang kuat dengan mempekerjakan dan melatih orang-orang lebih baik. Singapore Airlines menikmati reputasi yang sangat baik, terutama karena pramugarinya.

Personalia yang terlatih menunjukkan enam karakteristik, yaitu :

·         Kemampuan : Memiliki keahlian dan pengetahun yang diperlukan

·         Kesopanan : Ramah, menghormati dan penuh perhatian

·         Kredibilitas : Dapt dipercaya

·         Dapat diandalkan : Memberikan pelayanan secara konsisten dan akurat

·         Cepat tanggap : Cepat menanggapi permintaan dan permasalahan konsumen

·         Komunikatif: Berusaha memahami pelanggan dengan berkomunikasi dengan jelas

v  Differensiasi  Saluran

Perusahaan-perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing melalui cara mereka merancang saluran distribusi, terutama yang menyangkut jangkauan, keahlian dan kinerja saluran-saluran tersebut.
Contoh : Keberhasilan Caterpillar di industry peralatan konstruksi sebagia karena pengembangan salurannya yang unggul. Penyalurannya dilebih banyak lokasi daripada penyalur pesaing, dan umumnya lebih terlatih dan lebih dapt diandalkan

v  Differensiasi Citra

Citra yang penting bagi seorang  pelanggan adalah citra yang dirasakan memiliki perbedaan dari citra pesaing. Dalam hal ini, citra yang dimaksud berupa image dari produk dan perusahaan. Para pembeli memiliki tanggapan berbeda terhadap cira perusahaan atau merek.
Contoh : Rokok Marlboro
Alasan utama pangsa pasar Marlboro yang luar biasa di seluruh dunia (sekitar 30 %) adalah karena citra “koboi macho”. Marlboro diterima dengan baik oleh kebanyakan kaum perokok.
Identitas dan citra perlu dibedakan. Identitas terdiri dari berbagai cara yang dimaksudkan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi atau memposisikan diri atau produknya. Sedangkan citra adalah cara masyarakat mempersepsi (memikirkan) perusahaan atau produknya.
Identitas yang efektif melakukan tiga hal, yaitu :

a.       Membangun karakter dan proposisi nilai

b.      Mewujudkan karakter dengan cara yang menonjol

c.       Mengerahkan kekuatan emosional melebihi citra mental.

Agar identitas dapt berfungsi dengan baik, maka harus diwujudkan melalui sarana komunikasi dan kontak merek yang tersedia. Ia juga harus diserap dalam iklan, laporan tahunan, brosur, catalog, kemasan, perlengkapan kantor perusahaan dan kasus bisnis.

BAB III

PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Pengorganisasian adalah memutuskan bagaimana cara terbaik untuk mengelompokkan aktivitas dan sumber daya organisasi.Terdapat enam balok permainan dasar atau elemen dasar yang dapat digunakan manajer dalam membangun suatu organisasi, diantaranya yaitu:

1.      Merancang pekerjaan,

2.      Mengelompokkan pekerjaan,

3.      Menciptakan hubungan pelaporan antarpekerjaan,

4.      Mendistribusikan otoritas antarpekerjaan,

5.      Mengkorrdinisikan aktivitas pekerjaan, dan

6.      Membedakan antarposisi.

DAFTAR PUSTAKA

Griffin, Ricky. 2002. Manajemen Jilid I. Jakarta : Erlangga.

Daft, Richard L. 2002. Manajemen Edisi 5 Jilid 1. Jakarta : Erlangga.

Sudirman, Dedi. 1999. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung : CV. Armico.

abdulghanni.blogspot.com/.../proses-organisasi-proses-mempengaruhi.html