KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa.
Karena dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya lah kami dapat
menyelesaikan makalah dengan judul ”Mengelola Strategi dan Perencanaan
Strategis” ini. Makalah ini dibuat bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Dasar
dasar Manajemen.
Kami mengucapkan terimakasih kepada Ibu Dr.Rahayu Kusumadewi M.Si selaku
Dosen mata kuliah Dasar dasar manajemen yang telah memberikan tugas ini kepada
kami. Tidak lupa kami juga mengucapkan terimakasih kepada sumber sumber
inspirasi makalah ini.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan dan pengetahuan tentang mengelola strategi dan perencanaan strategis bagi
pembaca pada umumnya, serta bagi kami pada khusunya.
Kami
menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan dalam
penulisan makalah ini. Oleh karena itu, kritik yang positif dan membangun
sangat kami harapkan sebagai bahan referensi kami untuk lebih baik lagi
kedepannya.
Terimakasih atas perhatinnya dan
mohon maaf jika kalau ada kesalahan kata dalam penulisan makalah ini.
Bandung, 30 Oktober
2015
Penyusun
DAFTAR ISI
Kata Pengantar................................................................................. i
Daftar
Isi.......................................................................................... ii
BAB I : Pendahuluan
1.1 LatarBelakang.............................................................................. 1
1.2 RumusanMasalah......................................................................... 1
BAB
II : PEMBAHASAN
2.1
Hakikat Managemen Strategis.....................................................
2.2
Menggunakan Analisis SWOT..............................................................
2.3
Memformulasikan Strategi...........................................................
2.4
Memformulasikan Strategi Tingkat Bisnis....................................
2.5
Mengimplementasikan Strategi Tingkat Bisnis.............................
2.6
Memformulasikan Strategi Tingkat Korporasi..............................
2.7
Mengimplementasikan Strategi Tingkat Korporasi.......................
BAB
III : PENUTUP
3.1
Kesimpulan ................................................................................
Daftar
Pustaka..................................................................................
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Didirikan pada tahun 1895 oleh seorang
imigran Jerman bernama Ignaz Schwinn, perusahaan ini memimpin pasar sepeda di
Amerika Serikat untuk beberapa tahun. Pada tahun 1960-an, satu dari empat sepeda yang terjual di
AS adalah Schwinn. Menjelang akhir tahun 1980-an, perusahaan tampak akan jatuh.
Antara tahun 1989 dan 1992, perusahaan mengalami kerugian sebesar 50 juta
dollar . manajemen puncak mencari mitra luar untuk menyelamatkan perusahaan,
tetapi presiden Edward Schwinn, cicit pendiri, enggan menyerahkan
penguasaannya.
Apa yang salah? Bagaimana sebuah perusahaan
yang sukses dapat jatuh seperti ini? “Schwinn tidak pernah mengeluarkan uang
untuk penelitian dan pengembangan atau perencanaan jangka panjang...Dan mereka
tidak pernah ambil bagian dalam persaingan secara serius,” jelas seorang
pedagang sepeda. “Kecuali nama, mereka sebenarnya tidak memiliki apapun untuk
dijual.”pernah suatu kali, ketika ditanya mengenai persaingan perusahaan,
manajemen Schwinn menanggapi, “Kita tidak mempunyai persaingan. Kita adalah
Schwinn.”
Komentar tersebut menunjukkan mengapa
manejer-manajer perusahaan yang menjalankan bisnis sekarang harus mengelola
perusahaan secara strategis. Mereka tidak dapat membuat keputusan hanya dengan
mendasarkan pada aturan-aturan yang sudah ada, kebijakan-kebijakan lama, atau
perhitungan-perhitungan sederhana untuk tren sekarang. Seharusnya, mereka
melihat masa yang akan datang untuk merencanakan tujuan organisasi secara luas,
memulai strategi dan menetapkan kebijakan-kebijakan. Mereka harus meningkatkan
pelatihan dan pengalaman dalam hal fungsional dan operasional seperti akuntansi
pemasaran, produksi atau keuangan, dan memperoleh gambaran secara menyeluruh.
Manajemen strategis menjadi bidang ilmu
yang berkembang dengan cepat, muncul sebagai respon atas meningkatnya
pergelokan lingkungan. Bidang ilmu ini melihat pengelolaan perusahaan secra
menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan berkembang dan
maju dengan pesat, sedang yang lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri
khusu manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis.
Tidak seperti keputusan-keputusan yang lain, keputusan strategis berhubungan
dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara
keseluruhan dan mempunyai tiga karakteristik yaitu, Rare, Consequential,
Directive.
Karakteristik tersebut membuat risiko
manajemen strategis menjadi sangat tinggi. Sebagai contoh, keputusan strategi
Sear, Roebuck dan Company setelah Perang Dunia II, mengembangkan cara penjualan
dari katalog penjualan ke toko eceran dan menjanjikan laba yang tinggi untuk
beberapa tahun.
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dari makalah ini adalah :
1. Apa itu Manajemen Strategis?
2. Bagaimana Menggunakan Analisis SWOT untuk
Memformulasikan Strategi?
3. Bagaimana Memformulasikan Strategi Tingkat
Bisnis?
4. Bagaimana Mengimplementasikan Strategi
Tingkat Bisnis?
5. Bagaimana Memformulasikan Strategi Tingkat
Korporasi?
6. Bagaimana Mengimplementasikan Strategi
Tingkat Korporasi?
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Hakikat Manajemen Strategis
1.Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen Strategis adalah proses manajemen yang komprehensif dan
berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan
strategi yang efektif; hal ini merupakan sebuah cara untuk menanggapi peluang
dan tantangan bisnis. Selain itu manajemen strategis merupakan serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang. Manajemen strategis sebgai suatu bidang ilmu menggabungkan
kebijakan bisini dengan lingkungan dan tekanan strategis.
Strategi (strategy) adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan
organisasi. Manajemen strategis (strategic
management) adalah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis atau
merupakan proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk
memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif. Strategi yang
efektif (effective strategies) adalah
strategi yang mendorong terciptanya keselarasan yang sempurna antara organisasi
dan lingkungannya dan dengan pencapaian tujuan strategisnya.
menurut Nawawi adalah
perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi
pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai
keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil),
agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam
usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang
dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada
optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran
(tujuan operasional) organsasi.
Disamping
itu pengertian manajemen strategik yang telah sebutkan terakhir dapat diambil
beberapa kesimpulan yaitu :
- Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.
- Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
- Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat didalamnya.
- Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
- Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.
- Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Dengan adanya manajemen
strategi maka akan mempermudah perusahaan untuk memahami kekuatan bersaing dan
mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan
konsisten. Sehingga dia menjadi salah satu alat perencanaan untuk mencapai
sebuah tujuan perusahaan atau organisasi. Mungkin dalam sebuah perusahaan sudah
mempunyai brand yang sangat menarik konsumen, maka perusahaan harus meletakkan
manajemen strategi yang bagus agar perencanaan yang telah dicita-citakan sesuai
dan brand yang telah menjadi ciri khasnya tidak mudah di ambil orang lain.
Jadi, antara teknik dan tool perencanaan serta strategi manajemen mempunyai
hubungan erat dan saling mengisi. Karena perencanaan tanpa adanya manajemen
strategi yang baik, maka sebuah perusahaan tidak akan bisa mencapai tujuannya
sesuai dengan perencanaan.
Bahkan dia akan beresiko seperti adanya
kegagalan yang luar biasa sampai akhirnya gulung tikar hanya karena manajemen
strategi perusahaan yang tidak sistematis. Di dalam berjalannya sebuah
manajemen strategi pasti akan diikuti oleh beberapa tantangan-tantangan maupun
ancaman. Di antara ancaman manajemen strategi adalah masuknya anggota baru,
adanya barang pengganti, kekuatan tawar menawar dengan para pembeli maupun pemasok,
serta adanya persaingan masa kini.Dengan banyaknya tantangan yang harus
dihadapi maka sebagai seorang manajer perusahaan harus mampu berinovatif
sehingga bisa berkopetensi dengan perusahaan pesaingnya. Jadi, salah satu
karakter seorang manajer adalah harus mempunyai potensi yang tinggi baik dari
segi konsep, komunikasi, maupun dalam manajemen strategi sehingga dalam
mengambil keputusan mendapatkan segala yang dicita-citakan oelh perusahaan
sejak proses perencanaan
Fungsi perencanaan (planning)
dalam manajemen (Plan-Do-Check-Action /P-D-C-A), merupakan aspek awal dalam
proses berjalannya manajemen. Sedangkan perencanaan sendiri sering dibagi
menjadi dua, ditinjau dari segi waktu dan sifatnya.Yakni perencanaan yang
bersifat strategis dan perencanaan yang bersifat operasional.Perencanaan yang
bersifat strategis atau sering disebut dengan strategi, adalah perencanaan
untuk jangka panjang.Dan operasional lebih bersifat teknis.Strategi juga
terkadang hampir mirip artinya dengan taktik.Tetapi secara makna istilah kata
bisa bermakna berbeda.Analoginya seperti permainan sepakbola.Strategi posisi
seperti 4-4-1-2 berbeda dengan taktik setiap pemain untuk menghadang pemain
satu per satu (one to one).
Nah,
definisi strategi sendiri juga bisa diartikan bermacam-macam.Tetapi jika dalam
sudut pandang organisasi sebuah perusahaan, maka secara umum istilah strategi
dapat bermakna sebagai langkah-langkah untuk melaksanakan dan mewujudkan tujuan
perusahaan.Dalam cakupan yang lebih luas adalah untuk menggapai visi dan misi. Salah satu buku yang cukup
banyak membahas mengenai strategi adalah karangan Dewit & Meyer yang
berjudul ”Strategy Synthesis”. Jadi, manajemen strategi adalah ilmu pengelolaan
dari strategi-strategi yang telah dirancang.Sehingga tepat sesuai sasaran.Pengelolaan
dan pembuatan strategi dalam sebuah organisasi perusahaan berbeda-beda. Karena
setiap organisasi perusahaan adalah unik dengan beberapa variabel terkait yakni
jenis perusahaan, metode pembuatan strategi dan faktor eksternal lain. Jadi
yang terpenting untuk selalu diperhatikan adalah agar pembuatan strategi itu
tetap berpatokan pada visi utama yang diinginkan.
Lingkungan
tidak selalu tetap.Ada kalanya berubah.Sehingga perlu solusi adaptasi untuk
menghadapinya. Ada beberapa tips yang bisa dilakukan, yakni pelajari masa lalu,
belajar dari industri lain dan sebuah perusahaan raksasa dalam industri
sejenis, serta pelajari apa yang bisa menghancurkan perusahaan di masa
mendatang. Secara umum tanggapan sebuah perusahaan terhadap lingkungan yakni;
perusahaan kecil menciptakan pasar dan perusahaan besar mengembangkan pasar.Dan
yang perlu diperhatikan juga yakni lingkungan bisnis itu bisa
diprediksi/peramalan, tetapi juga bisa dibuat rekayasa. Bisa dengan proses edukasi.
Berikut adalah beberapa tool untuk membuat strategi.Strategi bisa dibuat kapan saja sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Di awal berdirinya perusahaan tentu perlu direncanakan.Dan juga yang bersifat periodik.Serta untuk menghadapi perubahan lingkungan seperti yang telah disebutkan di paragraf sebelumnya. Tool atau alat bantu tersebut adalah :
1.SWOT – K (tahun 1982)Berikut adalah beberapa tool untuk membuat strategi.Strategi bisa dibuat kapan saja sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Di awal berdirinya perusahaan tentu perlu direncanakan.Dan juga yang bersifat periodik.Serta untuk menghadapi perubahan lingkungan seperti yang telah disebutkan di paragraf sebelumnya. Tool atau alat bantu tersebut adalah :
2.SWOT – 4K (oleh Kenneth Andrew)
3.SWOT – 8K
4.SWOT – 24K
5. Matriks BCG (Boston Consulting Group), oleh Bruce Anderson
6. Matriks GE-McKinsey
7. Matriks ADL
8. Matriks Keunggulan Korporat
9. Skenario (scenario is think unthinkable)
10. Business Dynamics
2. Komponen
Strategi
Secara umum, strategi yang disusun
dengan baik meliputi tiga bidang: kompetensi unggulan, ruang lingkup, dan
alokasi sember daya. Kompetensi unggulan
(distinctive competence) adalah sesuatu yang dapat dilakukan dengan sangat
baik oleh organisasi. Kompetensi unggulan dati The Limited adalah kecepatannya
dalam memindahkan persediaan, The Limited bergantung pada kompetensi unggulan
ini untuk tetap unggul dabanding para pesaingnya.
Ruang lingkup (scope) dari suatu strategi merinci rentang pasar di
mana suatu perusahaan/organisasi akan bersaing. Sebuah strategi juga mencakup
garis besar dari alokasi sumber daya (resource deployment) organisasi yang
telah diproyeksikan atau bagaimana perusahaan akan mendistribusikan
sumber-sumber dayanya di antara bidang-bidang yang merupakan lahan
persaingannya.
Ruang
lingkup (scope) ketika diterapkan
oada strategi, ruang lingkup merinci rentang pasar di mana suatu organisasi
akan bersaing. Hershey Foods telah membatasi ruang lingkup pada bisni permen,
ditambah yang berhubungan dengan makanan. Sebaliknya, pesaing terbesarnya
mengadopsi ruang lingkup pada makanan hewan dan industri elektronik. Sedangkan
sejumlah organisasi, yang disebut konglomerat, bersaing di dalam puluhan atau
bahkan ratusan pasar. Sebuah setrategi seharusnya juga mencakup garis besar
dari lokasi suber daya organisasi yang telah di proyeksikan-bagaimana
perusahaan akan mendistribusikan sumber-sumber dayanya.
Alokasi
sumber daya Bagaimana organisasi akan mendistribusikan sumber dayanya di
antara bidang-bidang yang menjadi lahan persaingan. General electrik,misalnya
menggunakan laba untuk berinvestai dalam bisnis baru di Eropa. Alternatifnya,
perusahaan mungkin dapat memilih untuk berinvestasi diberbagai industri.
Pilihan yang dibuat mengenai di mana dan berapa banyak yang akan diinvestasikan
merefleksikan persoalan alokasi sumber daya.
Strategi yang disusun dengan baik meliputi
tiga bidang: kompetensi unggulan, ruang lingkup, dan alokasi sumber daya.
Kompetensi unggulan (distinctive
competence) adalah sesuatu yang dapat dilakukan dengan sangat baik oleh
organisasi. Ruang lingkup (scope)
dari suatu strategi merinci rentang pasar di mana suatu perusahaan/organisasi
akan bersaing. Sebuah strategi juga mencakup garis besar dari alokasi sumber
daya (resource deployment) organisasi
yang telah diproyeksikan atau bagaimana perusahaan akan mendistribusikan
sumber-sumber dayanya di antara bidang-bidang yang merupakan lahan
persaingannya.
Jenis Alternatif Strategi
Ada dua tingkat strategi yang
berbeda.Pertama, strategi tingkat bisnis (business
level strategy) adalah serangkaian strategi alternatif yang dipilih
organisasi pada saat organisasi tersebut berbisnis dalam suatu industri atau
pasar tertentu.Strategi ini membantu organisasi untuk memfokuskan usaha
persaingannya dalam setiap industri atau pasar pada suatu target.Kedua,
strategi tingkat korporasi (corporate
level strategy) adalah serangkaian alternatif strategi yang dipilih
organisasi pada saat organisasi mengelola operasinya secara simultan di
beberapa industry atau di beberapa pasar.
Secara umum, komponen yang tergolong manajemen setrategi ialah:
1.
Visi dan misi
PerusahaanVisi dan misi harus mudah dipahami, diterima dan dimengerti oleh seluruh personel perusahaan. Visi dalam suatu perusahaan menentukan tujuan arah perusahaan tersebut. Misi kita dapat menjadi identitas kita, membedakan perusahaan kita dengan perusahaan lain. Dalam menyusun strategi, kita harusmempertimbangkan
komponen ini terlebih dahulu.
2.
Lingkungan
external pembelajaran
pengamatan terhadap lingkungan eksterak sangat
penting. Hasil pengamatan dapat menjadi pertimbangan dalam mengambil suatu
keputusan.
3.
Profil
perusahaan
Memahami
‘isi’ dari perusahaan juga apenting, supaya strategi yang di ambilsesuai dengan
kondisi dan kemampuan perusahaan.
4. Tujuan
setrategi
baik
Jangka Panjang maupun jangka pendek (tahunan).Harus dipertimbangkan, apakanh
tujuan jangka panjang dan pendek dari pengambilan suatu strategi, sehingga
strategi dapat tepat sasaran.
5.
Setrategi utama
Fungsional Dalam metentukan strategi utama, yaitu rencana
menyeluruh dalam suatu perusahaan. ditentukan juga strategi fungsiona, yaitu
per bagian perusahaan
6.
Kebijakan
perusahaan
menentukan/ memberikan arahan dalam memilih suatu strategi.
7. InstitusionalStrategi
Yaitu mengupayakna bahwa strategi yang diambil harus
dimengerti dandihayati oleh segenap anggota.
8.Pengendalian
dan evaluasiTentunya setelah strategi diambil dan diterapkan, perlu diadakan evaluasi dan
pengendalain. Hal ini untuk mengetahui apakah tindakan strategi yang diambil
tepat sasaran atau tidak.
3. Jenis Alternatif Strategi
Sebagian besar bisnis di masa
sekarang juga mengembangkan strategi pada dua tingkat yang berbeda. Yaitu :
I.
Strategi tingkat bisnis (business-level
strategy) adalah
sreangkaian strategi alternatif yang dipilih organisasi pada saat ia berbisnis
dalam industri atau pasar tertentu. Aternatif semacam itu membantu organisasi
untuk memfokuskan usaha persingannya dalam setiap industri atau pasar pada
suatu target. Startegi bisni, disebut juga strategi bersaing, biasanya
dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan
produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang
dilayani oleh divisi tersebut.
II.
Strategi tingkat korporasi (corporate-level
strategy) adalah
serangkaian alternatif startegi yang dipilih organisasi pada saat organisasi
mengelola operasinya secara simultan di beberapa industri atau beberapa pasar.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai
sikap perusahaaan secra umum terhadap arah pertumbuhan dan manejemen berbagai
bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
III.
formulasi setrategi.
Serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan setrategi
organisasi.metode yang digunakan untuk mengoperasionalisasikan
atau melaksanankan strategi dalam organisasi.salain itu implementasi strategi
juga merupakan proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya
dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.
4. Formulasi
dan Implementasi Strategi
Formulasi strategi (strategy formulation) adalah serangkaian proses yang terlibat
dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi, sementara implementasi strategi (strategy implementation)adalah metode yang digunakan untuk
mengoperasionalisasikan atau melaksanankan strategi dalam organisasi.salain itu
implementasi strategi juga merupakan proses dimana manajemen mewujudkan
strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program,
anggaran, dan prosedur. Perbedaan utama antar kedua hal tersebut sejalan dengan
perbandingan antara isi dengan proses: tahap formulasi menentukan isi strategi,
dan tahap implementasi berfokus pada bagaimana strategi dicapai.
Terkadang
proses memformulasikan dan mengimplementasikan strategi merupakan proses yang
rasional, sistematis, dan direncanakan dan sering kali disebut sebagai strategi terencana (deliberate strategy) yaitu suatu rencana yang dipilh dan
diimplementasikan untuk mendukung tujuan tertentu. Texas instrumen unggul dalam
menentukan memformulasikan dan mengimplementasikan setrategi terencana (delibrate
strategi), TI menggunakan setrategi terencana yang membebankan sebagian besar
manajer senior dengan tanggung jawab yang berbeda, suatu tanggung jawab
oprasional jangka pendek dan suatu tanggung jawab.
Proses
manajemen strategi belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan
memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus
menterjemahkan rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategi. Kita
harus selalu ingat bahwa sebaik apapun rumusan strategi,
hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat
diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai
tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan
juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika
salah satu langkah tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak
mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang
sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian
tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
.
Fungsi akuntansi dan keuangan dalam suatu bisnis yang mengimplementasikan suatu
gstrategi diferensiasi adalah untuk mengendalikan arus dana tanpa mengurangi
kreativitas yang diperlukan dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara
konstan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Dalam manufaktur, suatu perusahaan
yang mengimmplementasikan strategi diferensiasi harus menekankan pada kualitas
dan memenuhi kebutuhan spesifik konsumen daripada hanya mengurangi biaya.Budaya
perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi, seprti fungsi lain
perusahaan, juga harus menekankan kretivitas, inovasi, dan respon terhadap
kebutuhan konsumen.
Strategi
Kepemimpinan Biaya Keseluruhan. Untuk mendukung kepemimpinan biaya, pemasaran dan penjualan lebih
memfokuskan pada atribut produk dan bagaimana cara atribut produk tersebut
dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan cara yang rendah. Organisasi ini lebih
mungkin untuk terlibat dalam iklan.Sepanjang usaha ini, penekanan dilakukan
pada nilai yang disediakan oleh produk organisasi untuk harga, dibandingkan
pada fitur spesial dari produk atau jasa.Penekanan yang tepat dalam akuntansi
dan keuangan juga penting.Karena keberhasilan organisasi brgantung pada upaya
ntuk menetapkan biaya yang lebih rendah disbanding pesaing, manajeman harus
tetap menekan biaya kapan pun hal itu memungkinkan.Manufaktur pada umumnya
membantu berjalannya produk yang sangat terstandarisasi secara
besar-besaran.Manufaktur menekankan pada kenaikan volume produksi untuk
mengurangi biaya manufaktur per unit. Budaya organisasi yang
mengimplementasikan strategi kepemimpinan harga(cenderung memfokuskan
peningkatan efisiensi pada manufaktur, penjualan, dan fungsi bisnis lainnya. Manajer
di dalam organisasi semacam ini menjadi fanatik mengenai mempertahankan biaya
tetap rendah.
Mengimplementasikan Strategi Miles dan Snow
Strategi
Penggagas. Organisasi yang
mengimplementasikan strategi penggagas adalah organisasi yang inovatif, mencari
kesempatan pasar baru, dan mengambil sejumlah resiko.Untuk
mengimplementasiaknnya, organisasi perlu mendorong kreativitas dan
fleksibilitas.Kreativitas membantu organisasi dalam mempersepsikan atau bahkan
menciptakan kesempatan baru di dalam lingkungannya, fleksibilitas membuat
organisasi mampu merubah dengan cepat untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan baru tersebut. Organisasi sering kali meningkatkan kreativitas dan
fleksibilitas dengan cara mengadopsi struktur organisasi yang terdesentralisasi.
Strategi
Bertahan. Organisasi yang
mengimplementasikan strategi bertahan berusaha untuk melindungi pasarnya dari
pesaing baru.Organisasi ini cenderung untuk menghindari kretivitas dan inovasi
dalam mengeluarkan produk atau jasa baru dan memfokuskan pada usaha untuk
menurunkan biaya atau meningkatkan kinerja dari produk yang ada.
Strategi
Penganalisis. Suatu
organisasi yang mengimplementasi strategi penganalisis berusaha untuk
mempertahankan bisnisnya di saat ini dan untuk menjadi inovatif dalam bisnis
baru. Karena strategi penganalisis berada diantara strategi penggagas dan
bertahan, atribut dai organisasi yang mengimplementasikan strategi penganalisis
cenderung serupa dengan jenis orgnanisasi yang mengimplementasikan kedua
strategi diatas. Mereka memiliki pengendalian akuntansi dan keuangan yang
ketat, fleksibilitas yang tinggi, produk yang efisien dan beraneka ragam, dan
kretivitas yang tinggi serta biaya yang rendah.
2.2 Menggunakan
Analisis SWOT untuk Memformulasikan Strategi
SWOT
adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan),
opportunities (peluang), dana threats (ancaman). Analisis SWOT adalah evaluasi
atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang dilakukan. Dalam
analisis SWOT, strategi terbaik untuk mencapai misi suatu organisasi adalah
dengan(1) mengeksplotasi peluang dan kekuatan suatu organisasi, dan pada saat
yang sama (2) menetralisasikan ancamannya dan (3) mengindari atau memperbaiki
kelemahannya.
Titik awal dalam memformulasikan strategi adalah
analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari strength
(kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (kesempatan), dan threats (ancaman). Analisis SWOT adalah
atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang dilakukan secara
hati-hati dan juga evaluasi atas peluang dan ancaman dari lingkungan.Dalam
analisis ini, strategi terbaik untuk mencapai misi suatu organisasi adalah
mengeksploitasi peluang dan kekuatan suatu organisasi, menetralisirkan
ancamannya, dan menghindari atau memperbaiki kelemahannya.Selain SWOT, suatu
organisasi dapat menggunakan analisis lain seperti PEST (Political,
Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural,
Technological, Economic, Ecological, Regulatory).
Mengevaluasi Kekuatan
Organisasi
Kekuatan organisasi (organizational strengths)
adalah keahian dan kemampuan yang menyebabkan suatu organisasi mampu menyusun
dan mengimplementasikan strateginya. Sears, misalnya, memiliki suatu jaringan
di seluruh negeri yang terdiri dari karyawan pelayanan yang terlatih yang
memperbaiki peralatan Sears. Jane Thompson, seorang eksekutif Sears, menyusun
suatu rencana untuk mengkondisikan jasa perbaikan dan peningkatan rumah di
seluruh negara di bawah merek Sears yang terkenal daan mempromosikannya sebgai
suatu operasi perbaikan umum untuk semua perlaatan, tidak hanya untuk peralatan
yang dibeli dari Sears. Oleh karena itu, perusahaan memanfaatkan kemampuan yang
ada dan kekuatan namanya untuk meluncurkan suatu operasi baru.
Kekuatan
Organisasi Umum kekuatan umum (common strength) adalah kemampuan organisasional yang dimiliki oleh
sejumlah perusahaan yang bersaing. Sebagai contoh, semua studio film Hollywood
yang besar memiliki kekuatan umum yang sama dalam pencahayaan, perekeman suara,
rancangan lokasi dan kostum, serta rias wajah. Keseimbangan persaingan
(competitive parity) muncul ketika sejumlah besar perusahaan yang bersaing
dapat mengimplementasikan strategi yang sama. Oleh karena itu, suatu perusahaan
film yang hanya mengeksploitas kekuatan umumnya dalam memilih dan
mengimplementasikan strategi tidak mungkin melangkah jauh dari kinerja
rata-rata.
Kompetensi
Unggulan suatu kompetensi unggulan adalah sesuatu kekuatan
yang dimiliki oleh hanya sejumlah kecil perusahaaan yang saling bersaing.
Kompetensi unggulan jarang ditemukan dianatara serangkaian pesaing. Industrial
Light and Magic (ILM) milik George Lucas, misalnya, telah membawa seni
sinematik dari special effect ke
dalam tingkatan yang baru. Beberapa special
effect ILM tidak dapat diproduksi oleh perusahaan lain; oleh karena itu special effect yang jarang tersebut
merupakan kompetensi unggulan ILM.
Peniruan
Kompetensi Unggulan suatu organisasi yang memiiki kompetensi
unggulan dan mengekploitasinya dengan menggunakan strategi yang dipilhnya dapat
diharapkan untk memperoleh suatu keunggulan kompetitif dan kinerja ekonomi di
atas normal. Penirian strategi
(startegic imitation) adalah praktik duplikasi kompetensi unggulan
perusahaan lain dan oleh karena itu membutuhkan pengimplementasian strategi
yang berharga. Keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) adalah sebuah
keunggulan kompetitif yang tetap ada setelah semua usaha peniruan strategi
telah berhenti.
Mengevaluasi
Kelemahan Organisasi
Kelemahan organisasi (organizational weakness) adalah
sesuatau kekurangan ata kegagalan yang membuat organisasi tidak dapat memilih
dan mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Ada dua cara inti
untuk mengatasi kelemahan, pertama, organisasi mungkin perlu untuk melakukan
investasi utnuk memperoleh kekuatan yang diperlukan dalam mengimplemantasikan
strategi yang mendukung misinya. Kedua, organisasi mungkin perlu untuk
memodifikasi misinya sehingga mis organisasi tersebut dapat tercapai dengan
keahlian dan kemampuan yang sudah dimiliki organisasi.
Organisasi yang gagal baik untuk mengakui atau mengatasi
kelemahan mereka lebih mungkin untuk mengalami competitive disadvantage. Organisasi memiliki suatu competitive disadvantage
pada saat ia tidak mengimplementasikan strategi yang bagus yang
diimplementasikan oleh organisasi pesaing. Organisasi dengan suatu competitive disadvantage hanya dapat
mencapai tingkat kinerja di bawah rata-rata.
Mengevaluasi
Suatu Kesempatan dan Ancaman Organisasi
Apabila
evalusi kekuatan dan kelemahan memusatkan perhatian pada pekerjaan internal
dari suatu organisasi, maka evaluasi peluang dan ancaman memerlukan analisis
dari lingkungan organisasi. Peluang organisasi (organizational
opportunities) adalah bidang-bidang yang mungkin menghasilkan kinerja yang
lebih tinggi. Ancaman organisasi (organizational threats) adalah bidang
dalam lingkungan yang berpotensi utnuk meningkatkan kesulitan organisasi dalam
berkinerja pada tingkat yang lebih tinggi.
Mengevaluasi
Kelemahan Organisasi
Kelemahan organisasi (organizational
weakness) adalah kekurangan dan kegagalan yang membuat organisasi tidak
dapat memilih dan mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Ada dua
cara untuk mengatasi kelemahan. Pertama, organisasi mungkin perlu melakukan
investasi untuk memperoleh kekuatan yang diperlukan dalam mengimplementasikan
strategi yang mendukung misinya.Kedua, organisasi mungkin perlu untuk
memodifikasi misinya sehingga misi organisasi tersebut dapat tercapai dengan
keahlian dan kemampuan yang sudah dimiliki organisasi.
Organisasi yang gagal baik untuk mengakui atau mengatasi kelemahannya
lebih mungkin untuk mengalami competitive
disadvantage yaitu situasi di mana organisasi tidak mengimplementasikan
strategi yang bagus yang diimplementasikan oleh organisasi lain. Organisasi
yang mengalami competitive disadvantage hanya
dapat mencapai tingkat kinerja di bawah rata-rata.
2.3 Memformulasikan
Strategi Tingkat Bisnis
Tiga skema klasifikasi yang penting adalah strategi
generik Porter, tipologi Miles dan Snow, dan strategi berdasarkan siklus hidup
produk.
Strategi
Generik Porter
Organisasi yang menerapkan suatu startegi
diferensiasi (differentiation strategy)
berusaha untuk membedakan dirinya sendiri dari kompetitornya melalui kualitas
produk atau jasanya. Perusahaan yang berhasil mengimplementasikan sautu
strategi diferensiasi dapat membebankan harga yang lebih tinggi dibandingkan
kompetitornya karena konsumen bersedia membayar lebih untuk memperoleh nilai
ekstar yang mereka persepsikan.
Strategi
kepemimpinan biaya keseluruhan (overall
cost leadership strategy)
staretgi di mana organisasi berusah untuk
memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekan biayanya di bawah biaya
kompetitif. Dengan mempertahankan biaya tetap rendah, organisasi dapt menjual
produknya dengan harga rendah dan masih menghasilkan laba. Timex menggunakan
strategi kepemimpinan biaya keseluruhan. Selama beberapa dekade perusahaan
tersebut telah berspesialisasi dalam membuat jam tangan yang sederhana dengan
biaya rendah untuk pasar massal.
Strategi fokus
(fokus Startegy)
startegi di mana oganisasi berkonsentrasi
pada pasr regional tertentu, jalur produk tertentu, atau kelompok pembeli
tertentu. Strategi ini dapat berupa suatu fokus diferensiasi, di mana
perusahaan mmbedakan biaya keseluruhan, di mana perusahaaan membuat dan menjual
produknya dengan harga rendah dipasar fokus.
Tipologi Miles
dan Snow
Klasifikasi kedua dari pilihan startegi di
kembangkan oelh Raymond Miles and Charles Snow. Para penulis ini menyebutkan
bahwa strategi tingkat bisnis pada umumnya berada dalam satu dari empat
kategori:prospector, defender, analyzer,
dan reactor Setiap strategi tersebut. Tentu saja, bisnis yang berbeda dalam
perusahaan yang sama mungkin menerapkan strategi yang berbeda.
Strategi
penggagas
strategi di mana perusahaan secara konstan mencari pasar dan peluang baru
dan berorientasi terhadap pertumbuhan
dan pengambilan risiko.
Strategi
bertahan
suatu strategi di mana perusahaan
berkonsentrasi pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini, mempertahankan
pertumbuhan yang stabil, dan melayani konsumen yang telah ada.
Strategi
penganalisis
strategi di mana perusahaan berusaha utnuk
memperthanakan bisnisnya di saat ini dan menciptakan kesempatan pasar baru.
Terakhir.
Strategi
pereaksi
startegi dimana
perusahaan tidak memiliki pendekatan startegi yang konsisten.
Strategi
Berdasarkan Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk (produk life cycle) adalah suatu model yang menunjukkan bagaimana
volume penjualan dapat berubah selam hidup suatu produk. Dalam tahap perkenalan (introduction stage)
ini, permintaan mungkin sangat tinggi dan terkadang melebihi kemampuan
perusahaan untuk memasok produk. Manajer perlu memusatkan usaha peusahaan untuk
membuat produk masuk ke dalam pasar tanpa mengorbankan kualitas. Mengelola
pertumbuhan dengan memperkerjakan karyawan baru serta mengelola pesedian dan
arus kas juga merupakan perhatian dalam tahap ini.
Selama tahap pertumbuhan (growth stage), lebih banyak perusahaan yang
mulai
memproduksi produk tersebut, dan
penjualan terus tumbuh. Persoalan manajemen yang penting meliputi memastikan
kualitas dan pengiriman serat mulai mendiferensiasikan produk organisasi dari
produk kompetitor. Masuknya kompetitor ke industri selama tahp pertumbuhan
mungkin mengancam keunggulan kompetitif perusahaan; oleh karena itu, strategi
untuk memperlambat masuknya kompetitor adalah penting.
Selama tahap kematangan (mature stage) ini, keseluruhan
pertumbuhan permintaan untuk suatu produk mulai menurun dan jumlah perusahaan
baru yang memproduksi produk tersebut mulai menurun. Jumlah perusahaan yang ada
memproduksi produk tersebut juga mungkin mulai menurun. Periode kematangan ini
penting jika suatu organisasi ingin bertahan dalam jangka paanjang.
Dalam
tahap penuruna (decline stage), permintaan utnuk produk atau teknologi
menurun, jumlah organisasi yang memproduksi produk tersebut merosot, dan total
penjualan juga merosot. Organisai yang gagal mengantisipasi tahap penurunan
dalam tahap awal siklus hidup mungkin akan bangkrut. Organisasi yang
mendiferensiasikan produknya, mempertahankan agar biaya tetap rendah, atau
mengembangkan produk atau jasa baru mungkin akan baik-baik saja selama tahap
ini.
Menurut Michael
Porter, organisasi dapat menerapkan strategi diferensiasi, kepemimpinan biaya
keseluruhan, atau strategi fokus pada tingkat bisnis. Strategi diferensiasi (differentiation strategy) adalah
strategi di mana organisasi berusaha untuk membedakan dirinya sendiri dari
kompetitornya melalui kualitas produk atau jasanya.Perusahaan yang berhasil
mengimplementasikan strategi ini dapat membebankan harga yang lebih tinggi
dibandingkan pesaingnya karena konsumen bersedia membayar lebih untuk
memperoleh nilai ekstra yang mereka persepsikan.
Strategi kepemimpinan
biaya keseluruhan (overall cost
leadership strategy) adalah strategi di mana organisasi berusaha untuk
memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekan biayanya di bawah biaya
kompetitornya. Dengan mempertahankan biaya tetap rendah, organisasi dapat
menjual produknya dengan harga rendah dan masih menghasilkan laba.
Strategi fokus (focus strategy) adalah strategi di mana organisasi berkonsentrasi
pada pasar regional tertentu, jalur produk tertentu, atau kelompok pembeli
tertentu.Strategi ini dapat berupa suatu fokus diferensiasi, di mana perusahaan
membedakan produknya di pasar fokus, atau suatu fokus kepemimpinan biaya
keseluruhan, di mana perusahaan membuat dan menjual produknya dengan harga rendah
di pasar fokus.
2.4 Mengimplementasikan
Strategi Tingkat Bisnis
Untuk mengimplementasikan strategi
bisnis secara efektif, manger harus mengintegrasikan aktivitas-aktivitas dari
berbagai fungsi yang berbeda.
Mengimplementasikan Strategi Generik Porter
Diferensiasi dan
kepemimpinan biaya masing-masing dapat diimplementasikan melalui fungsi
organisasi dasar berikut.
Strategi Diferensiasi
secara umum,
untuk mendukung diferensiasi, pemasaran dan penjualan harus menekankan pada
kualitas yang tinggi, citra bernilai tinggi dari produk atau jasa organisasi.
Fungsi akuntansi dan keungan dalam
suatu bisnis yang mengimplementasikan suatu strategi diferensiasi adalah untuk
mengendalikan arus dana tanpa mengurangi kreativias yang diperlukan dalam
mengembangkan produk dan jasa baru secara konstan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Jika menelusuri dan mengendalikan arus uang menjadi lebih penting
dibanding menentukan bagaiman cara paling baik untuk menghabiskan uang dan
sumber daya dalam memenuhi kebutuhan konsumen, maka tidak akan ada
organisasi,baik perusahaan berteknologi tinggi maupun perancang busana, yang
akan mampu mengimplementasikan strategi diferensiasi dengan efektif.
Budaya perusahaan yang
mengimplementasikan strategi diferensiasi, seperti fungsi lain perusahaan, juga
harus menekankan kreativitas, inovasi, dan respon terhadap kebutuhan konsumen.
Strategi Kepemimpinan Biaya Keseluruhan
untuk mengandung
kepemimpinan biaya, pemasaran dan penjualan lebih memfokuskan pada atribut
produk dan bagaiman cara atribut produk tersebut dapat memenuhi kebutuhan
konsumen dengan cara yang rendah biaya dan efektif. Organisasi ini lebih
mungkin untuk terlibat dalam iklan. Sepanjang usaha ini, penekanan dilakukan
pada nilai yang disediakan pleh produk organisasi untuk harga, dibandingkan
pada fitur spesial dari produk atau jasa.
Budaya organisasi yang mengimplementasikan
strategi kepemimpinan harga cenderung memfokuskan peningkatan efisiensi pada
manufaktur, penjualan, dan fungsi bisnis lainnya.
2.5 Memformulasikan Strategi Tingkat Korporasi
Keputusan mengenai bisnis mana, industri
mana, dan pasar mana yang akan dimasuki oleh suatu organisasi, dan bagaimana
mengelola bisnis yang berbeda tersebut, didasrkan pada startegi korporasi suatu
organisasi.
Diversifikasi
(diversification) adalah jumlah bisnis yang berbeda di mana organisasi terlibat
dan sejauh mana bisnis-bisnis tersebut berhubungan saty sama lain. Terdapat tiga jenis strategi
diversifikasi yaitu :
Strategi Produk Tunggal
Strategi produk tunggal adalah strategi
di mana organisasi hanya membuat satu jenis produk atau jasa dan menjualnya
dalam pasar geografis tunggal. Strategi produk tunggal memiliki satu kekuatan
utama dan satu kelemahan utama. Dengan mengkonsentrasikan usahanya secara penuh
pada satu produk dan pasar, suatu perusahaan lebih mungkin untuk sangat
berhasil dalam manufaktur dan pemasaran produk. Karena perusahaan telah
mempertaruhkan kelangsungannya pada satu produk tunggal, organisasi tersebut
bekerja sangat keras untuk memastikan bahwa produk tersebut berhasil.
Diversifikasi yang Berhubungan
Diversifikasi yang berhubungan adalah
Strategi di mana organisasi beroperasi dalam beberapa bisnis, industri atau
pasar yang berbeda yang saling terkait dalam beberapa hal.
Dasar dari Hubungan
organisasi
menghubungkan bisnis, industri, atau pasar mereka yang berbeda dengan cara yang
berbeda. Dasar Hubungan Upaya Mengimplementasikan Diversifikasi yang
Berhubungan perusahaan yang mengimplementasikan diversifikasikan yang
berhubungan dapat melakukan hal tersebut dengan menggunakan sejumlah dasar
hubungan. Empat dasar hubungan empat dasar yang seringkali digunakan dalam
diversifikasi adalah teknologi yang serupa, distribusi dan pemasaran, nama
merek yang sama, dan konsumen yang sama.
Keunggulan dari Diversifikasi
Berhubungan menerapkan startegi
diversifikasi yang berhubungan memiliki tiga keunggulan. Pertama, strategi
tersebut mengurangi ketergantungan organisasi terhadap satu aktivitas bisnisnya
dan oleh karena itu mengurangi resiko ekonomi.
Kedua,
dengan mengelola bebrapa bisnis pada waktu yang bersamaan, organisasi dapat
mengurangi biaya overhead yang dihubungkan dengan mengelola satu bisnis.
Ketiga, diversifikasi yang berhubungan membuat suatu organisasi dapat
mengeksploitasi kekuatan dan kemampuannya di lebih dari satu bisnis.
Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Diversifikasi yang tidak berhubungan
adalah Strategi di mana organisasi mengoprasikan bisnis berganda yang secara
logika tidak saling berhubungan satu sama lain.
Secara
teori, diversifikasi yang tidak berhubungan memiliki dua keunggulan. Pertama,
bisnis yang menggunakan strategi ini harus memiliki kinerja yang stabil dari
waktu ke waktu. Selama periode tertentu jika beberapa bisnis yang dimiliki oleh
organisasi berada dalam siklus penurunan, yang lainnya mungkin berada pada
suatu siklus pertumbuhan. Diversifikasi yang tidak berhubungan juga dianggap
memiliki keunggulan dalam alikasi sumber daya.
Kedua,
karena perusahaan yang mengimplementasikan diversifikasi yang tidak berhubungan
gagal untuk mengeksploitasi sinergi yang penting, maka perusahaan tersebut
memiliki competitive disadvantage
dibandingkan dengan organisasi yang menggunakan diversifikasi yang berhubungan.
Hampir
semua oragnisasi telah mengabaikan diversifikasi yang tidak berhubungan sebagai
tingkat korporasi. Perusahaan besar yang tidak berkonsentrasi pada serangkaian
bisnis inti pada akhirnya telah diakuisisi oleh perusahaan lain dan kemudian
terpecah. Penelitian menyatakan bahwa organisasi-organisasi semacam itu sebenarnya
lebih berharga ketika terpecah menjadi potongan-potonagn kecil dari pada ketika
mereka bersatu.
Secara teori, hal ini memiliki dua
keunggulan. Pertama, bisnis yang menggunakan strategi ini harus memiliki
kinerja yang stabil dari waktu ke waktu.Diversifikasi ini juga dianggap
memiliki keunggulan dalam alokasi sumber daya.Terlepas dari adanya keunggulan
tersebut, penelitian menyatakan diversifikasi ini biasanya tidak mengarah pada
kinerja yang tinggi. Pertama, manajer tingkat korporasi di perusahaan semacam
ini biasanya tidak cukup tahu mengenai bisnis-bisnis yang tidak berhubungan
untuk dapat menyediakan petunjuk strategis atau untuk dapat
mengalokasikan modal secara tepat. Mereka cenderung untuk berkonsantrasi hanya
pada kinerja bisnis saat ini.Kedua, karena perusahaan yang mengimplementasikan
diversifikasi ini gagal untuk mengeksploitasi sinergi yang penting, maka
perusahaan tersebut memiliki competitive disadvantage dibandingkan dengan
organisasi yang menggunakan diversifikasi yang berhibungan.
2.6 Mengimplementasikan Startegi Tingkat
Korporasi
Menjadi Suatu
Perusahaan yang Terdiversifikasi
Sebagian besar organisasi tidak diawali dengan
menjadi organisasi yang terdiversifikasi secara menyeluruh. Organisasi mulai
beroprasi dalam suatu bisnis tunggal, menerapkan suatu strategi tingkat bisnis
tertentu.
Keberhasilan
dalam strategi ini kemudian kemudian menciptakan sumber daya dan kekuatan yang
dapat digunakan oleh organisasi tersebut dalam bisnis yang berhubungan.
Perkembangan
Internal dari Produk Baru
Bebrapa perusahaan berdiversifikasi
dengan cara mengembangkan produk dan jasa baru di dalam batasan operasi
tradisional bisnis perusahaan.
Penggantian
Para Pemasok dan Kosumen
Perusahaan juga dapat menjadi
terdiversifikasi dengan cara mengganti pemasok dan konsumen lama mereka.
Perusahaan yang berhenti membeli pasokan dari perusahaan lain dan mulai
menyediakan sendiri pasokannya telah terdiversifikasi melalui Integrasi
Vertikal Mundur (backward vertical
integration) organisasi memulai aktivitas bisnis yang sebelumnya
dilaksanakan oleh pemasoknya dan Integrasi Vertikal Maju (forward vertical integration)
organisasi berhenti menjual kepada satu konsumen dan malahan menjual konsumen
kepada konsumen dari konsumennya tersebut.
Marger dan
Akulasi Cara lain
yang umum bagi bisnis untuk berdiversifikasi adalah melalui marger dan
akulasi-yaitu melalui pembelian organisasi lain. Marger ialah pembelian
satu perusahaan oleh perusahaan lain yang memiliki ukuran yang kira-kira sama
sedangkan akuisisi yaitu pembelian satu perusahaan oleh perusahaan lain
yang lebih besar.
Mengelola
Diversifikasi
Bagaimanapun , organisasi yang mengimplementasikan diversifikasi-baik
melalui perkembangan internal, integrasi vertikal, atau marger dan akuisisi-
harus memonitor dan mengelola strateginya. Teknik Manajemen Portofolio
yaitu metode yang digunakan oleh organisasi yang berdiversifikasi untuk membuat
keputusan mengenai bisnis apa yang akan dimasuki dan bagaimana mengelola bisnis
berganda tersebut untuk memaksimalkan kinerja korporasi. Dua teknik manajemen
portofolio adalah matriks BCG dan Layar Bisnis GE.
Matriks BCG yaitu Metode dalam mengevaluasi bisnis
relatif terhadap tingkat pertumbuhan dari pasar bisnis dan pangsa organisasi
dalam pasar.
Layar Bisnis GE yaitu Metode untuk mengevaluasi bisnis
dalam dua demensi : (1) daya tarik Industri dan (2) posisi persaingan;secara umum,
semakin menarik suatu industri dan semakin kompetitif posisinya, semakin banyak
organisasi harus berinvestasi dalam suatu bisnis.
Sebagian besar
organisasi tidak diawali dengan menjadi organisasi yang terdiversifikasi secara
menyeluruh.Organisasi mulai beroperasi dalam suatu bisnis tungal, menerapkan
suatu strategi tingkat bisnis tertentu.Keberhasilan dalam strategi ini kemudian
kemudian menciptakan sumber daya dan kekuatan yang dapat digunakan oleh
organisasi tersebut dalam bisnis yang berhubungan.
Perkembangan Internal dari Produk Baru. Beberapa
perusahaan berdiversifikasi dengan cara mengembangkan produk dan jasa barudi
dalam batasan operasi tradisional dari bisnis perusahaan, contoh: Honda
Penggantian Para Pemasok dan Konsumen. Perusahaan juga
bisa berdiversifikasi dengan mengganti pemasoknya atau integrasi vertikal
mundur (Organisasi memulai aktivitas bisnis yg sebelumnya dilakukan oleh
pemasoknya), contoh: Campbell Soup. Selain itu, juga bisa integrasi vertical
maju (Organisasi berhenti menjual kepada satu konsumen dan malahan menjual
kepada konsumen dari konsumennya tersebut), contoh: G.H. Bass
Merger dan Akuisisi. Selain itu,
juga ada cara lain, yaitu merger (Pembelian satu perusahaan oleh perusahaan
lain yang memiliki ukuran yang kira-kira sama), kemudian ada pula akuisisi
(Pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain yang lebih besar). Organisasi
yang terlibat dalam merger dan akuisisi berdiversifikasi melalui integrasi
vertikal dengan mengakuisisi bekas pemasok dan konsumen.Tujuan dari sebagian
besar merger dan akuisisi adalah penciptaan atau eksploitasi sinergi. Sinergi
dapat mengurangi biaya organisasi yang bergabung dalam melakukan bisnis, dapat
meningkatkan pendapatan, dan mungkin juga dapat membuka jalan bagi bisnis yang
sama sekali baru untuk dimasuki oleh organisasi.
kemudian ada pula akuisisi (Pembelian
suatu perusahaan oleh perusahaan lain yang lebih besar). Organisasi yang
terlibat dalam merger dan akuisisi berdiversifikasi melalui integrasi vertikal
dengan mengakuisisi bekas pemasok dan konsumen. Tujuan dari sebagian besar
merger dan akuisisi adalah penciptaan atau eksploitasi sinergi. Sinergi dapat
mengurangi biaya organisasi yang bergabung dalam melakukan bisnis, dapat
meningkatkan pendapatan, dan mungkin juga dapat membuka jalan bagi bisnis yang
sama sekali baru untuk dimasuki oleh organisasi.
Mengelola
Diversifikasi
Secara teori, hal
ini memiliki dua keunggulan. Pertama, bisnis yang menggunakan strategi
ini harus memiliki kinerja yang stabil dari waktu ke waktu.Diversifikasi ini
juga dianggap memiliki keunggulan dalam alokasi sumber daya.Terlepas dari
adanya keunggulan tersebut, penelitian menyatakan diversifikasi ini biasanya
tidak mengarah pada kinerja yang tinggi. Pertama, manajer tingkat korporasi di
perusahaan semacam ini biasanya tidak cukup tahu mengenai bisnis-bisnis yang
tidak berhubungan untuk dapat menyediakan petunjuk strategis atau untuk
dapat mengalokasikan modal secara tepat. Mereka cenderung untuk
berkonsantrasi hanya pada kinerja bisnis saat ini.Kedua, karena perusahaan yang
mengimplementasikan diversifikasi ini gagal untuk mengeksploitasi sinergi yang
penting, maka perusahaan tersebut memiliki competitive disadvantage
dibandingkan dengan organisasi yang menggunakan diversifikasi yang berhibungan.
a.
Struktur Organisasi
b.
Teknik Manajemen Portofolio (Metode yang digunakan oleh organisasi yang
berdiversifikasi untuk membuat keputusan mengenai bisnis apa yang akan dimasuki
dan bagaimana mengelola bisnis berganda tersebut untuk memaksimalkan kinerja
koperasi).
1.
Matriks BCG = metode dalam mengevaluasi bisnis relatif terhadap tingkat
pertumbuhan dari pasar bisnis dan pangsa organisasi dalam pasar
2.
Layar bisnis GE = metode untuk mengevaluasi bisnis dalam dua dimensi, (1). Daya
tarik industri dan (2) posisi persaingan; secara umum, semakin menarik suatu
industri dan semakin kompetitif posisinya, semakin banyak organisasi harus
berinvestasi dalam suatu bisnis.
Posisi persaingan: pangsa pasar, pengetahuan teknologi, kualitas produk,
jaringan pelayanan, daya saing harga, biaya operasional. Daya tarik industri:
pertumbuhan pasar, ukuran pasar, kebutuhan modal, intensitas persaingan.
2.7 Pendekatan
atau Metode Penyusunan Rencana Strategis
Pendekatan ini dapat dikategorikan ke
dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan titik bahasan di satu pihak dan
penekanan pada proses atau hasil di lain pihak. Pada pengelompokan pertama,
menurut Porter, terdapat pendekatan klasik berhadapan dengan pendekatan
non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat pendekatan keperilakuan
berhadapan dengan pendekatan administratif.
a.
Pendekatan Klasik
Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan
pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor
lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat
global. Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan
bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.
b.
Pendekatan Non-Klasik
Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada
analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang
relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam
lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan
yang dipilih.
c. Pendekatan Administratif
Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi
syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan
faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.
d.
Pendekatan Keperilakuan
Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini
adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen
resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari
proses penyusunan dokumen.
Manfaat dan Peranan Perencanaan Strategis
a.
Menentukan
batasan usaha/bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang akan dikembangkan yang didasarkan
pada semua lapisan manajemen.
b.
Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan usaha dan arah perusahaan
merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang mendasari atau
dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan prioritas tindakan dan
kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.
c.
Mengarahkan
dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis menunjang pengarahan dan
pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar-menawar, atau
komunikasi timbal-balik.
d.
Menjaga
kebijakan yang taat asas dan sesuai.
e.
Menjaga
fleksibilitas dan stabilitas operasi.
f.
Memudahkan
penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Strategi adalah rencana lengkap untuk mencapai
tujuan Organisasi. Jadi manajemen strategi dapat diartikan sebgai proses yang
lengkap dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan
mengimplementasikan startegi yang efektif.
Strategi yang efektif
berkaitan dengan tiga persolan organisasi: kompetensi, ruang lingkup, dan
alokasi sumber daya. Sebagian besar perusahaan memiliki baik strategi tingkat
bisnis maupun strategi tingkat korporasi.
Strategi tingkat bisnis adalah rencana yang
digunakan oleh organisasi untuk melakukan bisnis di suatu industri atau di
suatu pasar tertentu.Implementasi strategi pada tingkat bisnis mengambil tempat
dalm bidang-bidang pemasaran, penjualan, akuntansi dan keuangan, serta
manufaktur.
. strategi tingkat korporasi
adalah rencana yang digunakan oleh organisasi untuk mengelola operasinya di
beberapa bisnis. Implementasi strategi pada tingkat korporasi mengatasi dua
persoalan: bagaimana organisasi akan mengatasi dua persoalan: bagaiman
organisasi akan melangkah untuk mencapai diversifikasi dan bagaimana cara
organisasi dikelola ketika organisasi telah terdiversifikasi
DAFTAR PUSTAKA
Griffin,
Ricky. Manajemen. Erlangga. Jakarta: 2004
Hunger, J
David. Manajemen Strategis. PT Andi . Yogyakarta: 2001.
Wheelen,
Thomas L . Manajemen Planning . PT Andi. Yogyakarta:2003
Tidak ada komentar:
Posting Komentar